CRM-Systeme als Basis für Kundenbeziehungen

Customer Relationship Management ist keine Technologie, sondern Unternehmensstrategie

Kundenbeziehungen aufbauen und nachhaltig pflegen wird ja gerne als eine moderne Königsdisziplin bezeichnet – und genauso gerne wird auf den Bäcker oder Buchhändler um die Ecke verwiesen, der dies ja seit Jahrzehnten halbwegs erfolgreich praktiziere. Nun ist ein Verlag kein lokales Ladengeschäft, sondern sollte in der Lage sein, unzählige Kundenkontakte sinnvoll über so viele Kanäle wie möglich bewältigen zu können. STEFFEN MEIER

Da wird dann schnell der Ruf nach Customer Relationship Management-Systemen laut, Karteikästen auf Papier und Tabellenkalkulationsprogramme sind wenig handhabbar. Leider steht oftmals die Technik im Vordergrund, nicht die strategische Komponente, die etwa in der Definition seitens des Gabler Wirtschaftslexikons betont wird: »In der Mehrzahl wird CRM heute betrachtet als strategischer Ansatz, der zur vollständigen Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird«. CRM ist also Teil einer Unternehmensstrategie, die das Prinzip der Kundenorientierung dauerhaft im Unternehmen verankert und stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmensführung dar.

Der Berater und CRM-Spezialist Ulrich Spiller dazu: »Hieraus wird deutlich, dass es sich bei CRM zunächst um eine Philosophie und nicht in erster Linie um Technik handelt. In der Vergangenheit stand aber gerade bei Verlagen eher die Technik im Vordergrund. Die Leistungsfähigkeit eines Abo-Systems wurde nach der Handhabbarkeit beurteilt. Die Abonnenten, die natürlich Kunden darstellten, wurden aber im Gegensatz etwa zu Kunden im Versandhandel eher nicht als solche behandelt: einmal eingepflegt wurden sie lieber nicht mehr angerührt.«

Hierbei unterteilt man ein CRM-System in folgende Funktionen:
Analytisch
- Konsolidierung und Analyse sämtlicher Kundeninformationen
- systematische Aufzeichnung von Kundenkontakten und Kundenreaktionen
- Auswertung zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse
Operativ
- Bereitstellung der Kundendaten für alle Bereiche mit Kundenkontakt in Marketing und Vertrieb
- Darstellung der operativen Kundendaten (Bestellung, Zahlungsverhalten etc.)
- Unterstützung der direkten Kundenbearbeitung wie z. B. Cross-Selling und Nachfassaktionen
Kommunikativ
- direkte Schnittstellen zum Kunden wie z. B. Call-Center, E-Commerce, klassisches Direktmarketing
Kollaborativ
- CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder Unternehmung, sondern über deren Grenzen hinaus, z. B. durch Einbeziehung von Lieferanten, externen Vertriebskanälen und Dienstleistern sowie Vertrieb Innen- und Außendienst (einheitliche Zielsetzung, klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten)

Wenn man sich über Strategie und Funktionen innerhalb eines Verlags klargeworden ist, geht es in der Regel an die Dienstleisterauswahl – das sollte durch eine genaue Betrachtung der angebotenen Systemfunktionen und deren Preise noch ein halbwegs überschaubarer Prozess sein.

Die nachfolgende Implementierung ist aber nicht zu unterschätzen. Zumal sich nicht nur Arbeitsabläufe (neudeutsch: Prozesse und Workflows) ändern, sondern eben oft auch das tägliche Arbeiten vieler Mitarbeiter an sich. Auch wenn der eine oder andere Verleger beim Thema »Mitarbeiter mitnehmen bei Change-Prozessen« gerne vollmundig erklärt, man sei »ja kein Busunternehmen« – gegen Widerstand der Arbeitnehmer ist die Einführung eines CRM-Systems schwerlich durchzuführen, oft wird dann auch die nicht zufriedenstellende Technologie vorgeschoben.
Andererseits müssen auch hier frühzeitig »rote Linien« gegenüber den betroffenen Kolleginnen und Kollegen gezogen werden. Wer internen Konflikten aus dem Weg geht indem Softwareanbieter gegen teures Geld Individuallösungen aus den Rippen geleiert werden – nur, weil der eine oder andere standardisierte System-Ablauf gerade nicht in die gewohnte Tagesroutine passt – sollte sich noch einmal genau überlegen, was »Change Management« eigentlich bedeutet.

Insofern ist das Thema Kundenbeziehung nicht zu reduzieren auf die Technologie, fast mehr noch sind grundlegende Strategien (»Wozu eigentlich?«) und das bei der Umsetzung notwendige Change Management die entscheidenden Faktoren zum Erfolg.

Einen Schwerpunkt zum Thema »CRM« mit Praxisberichten aus Verlagen gibt es im »digital publishing report« Ausgabe 22. Dazu der Silicon-Valley-Reisebericht eines deutschen Verlegers, der neue Podcast- und Webradiodienst »Anchor«, Hearables und Chatbots uvm. Das digitale Magazin ist kostenlos erhältlich. E-Mail an info@digital-publishing-report.de schicken, fertig.

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