Inkompetenzkompensationskompetenz im Management

Im Tollhaus

Manager können gnadenlose Flitzpiepen sein, die nichts auf dem Kasten haben und deshalb völlig zu Unrecht auf ihren hohen Posten sitzen. Diese Erkenntnis ist nicht neu – doch mit den Geschichten von Ralf Lisch wird das Versagen greifbar. MARCUS SCHUSTER

"Inkompetenzkompensationskompetenz" hat Ralf Lisch sein Buch getauft. Unterzeile: "Wie Manager wirklich ticken" (Solibro, 224 S., 16,80 Euro). Der verspielte ­Titel ist keine Wortneuschöpfung des Autors, er stammt vom Philosophen Odo Marquard, der damit in den 70ern den Zustand seiner eigenen Fachrichtung beschrieb.

Ralf Lisch hat ihn adaptiert und die Philosophie durch das moderne Management von Unternehmen ersetzt. Denn das, was viele Firmenlenker und Anzugträger heute zu ihrer Stellung befähigt, sind mitnichten Fachwissen, visionäre Leitung oder Führungsstärke, sondern es ist allein die "elementare Kompetenz, die eigene Inkompetenz und die der Kollegen systemkonform zu kompensieren", schreibt Lisch. Aha. Sie ist "die konsequente Fortsetzung des Peter-Prinzips, das besagt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu tendiert, bis zur Stufe der eigenen Unfähigkeit aufzusteigen".

Die Inkompetenzkompensationskompetenz kommt im Buch zwar nicht direkt vor, schwingt aber in jeder der insgesamt zehn "paradigmatischen Geschichten" mit, die der Exmanager und Wissenschaftler schildert (Ähnlichkeiten mit der Realität sind natürlich rein zufällig). Die Manager darin berufen sich auf sachliche Entscheidungen oder BWL, doch in Wahrheit folgt das Geschehen meist den Regeln von Psychologie und Soziologie. Am Ende sind eher Status, Macht, Karriere und grenzenlose Eitelkeit die Triebfedern.

Der Autor berichtet von Firmenseminaren, bei denen Führungskräfte den Blick auf das große Ganze lernen sollen, beim nächsten Mal dann doch lieber den Blick für die Details, nur um schließlich – in einem dritten Seminar, ausgedehnte Rollenspiele inklusive – den Fokus auf das Wesentliche zu richten. Die auf diese Weise geschulten Großköpfe kommen jedes Mal überambitioniert ins Büro zurück. Doch irgendwann wissen sie gar nicht mehr, worauf es nun wirklich ankommt: Helikop­terblick? Details? Fokus?

Bei Lisch bekommen alle ihr Fett weg. Der Seminarleiter – natürlich ein Unternehmensberater, "der frühzeitig gelernt hat, auch Dinge zu vermitteln, von denen er selbst nichts versteht" – genauso wie der einzelne Zuhörer, der sich kurzerhand mit dem neu gelernten Bullshit selbstständig macht und eine eigene Management-Akademie gründet. Mit den Erkenntnissen des Seminars würden "Exzellenzcluster geschaffen, die sich zur Keimzelle völlig neuer Qualitäten entwickelten", spottet der Autor. Er gibt aber auch zu bedenken: "Niemand sollte versuchen, die Merkwürdigkeiten, die sich [durch Inkompetenzkompensationskompetenz] auftun, ändern zu wollen. Die Mechanismen sind systemimmanent." Man könne allenfalls darüber lachen und sich somit Leben und Überleben im Management sichern.

Lachen muss man bei den Erzählungen von Lisch immer wieder. Etwa beim Unter­nehmen, das "HiPo-Programme" für den Management-­Nachwuchs – kurz: High Potentials – auflegt. Wer dafür aus­erkoren wurde, konnte nur mit Mühe davon abgehalten werden, seine Zugehörigkeit zum HiPo-Programm auf der eigenen Visitenkarte anzugeben, berichtet Lisch. Wer nicht dabei war, spottete hingegen lieber über das "Hippo-", also das "Nilpferd"-Programm.

Und dann gibt es diejenigen, die diesen Wahnsinn einer bestimmten Form von Arbeitswelt nicht mitmachen wollen: eine Bewerberin, die nach einem Assessment-Center aufsteht und geht. Zuvor musste sie im Eignungstest virtuelle Postkörbe nach Wichtigkeit sortieren oder in Gruppenarbeit möglichst hohe Türme aus Papier bauen, während die Sekretärin mit der Stoppuhr danebensteht.

Ralf Lisch ist ein anekdotisches Büchlein gelungen, das allerdings keinem wirklichen roten Faden folgt. Dadurch kann man es aber ganz gut querlesen und die Beispiele losgelöst von­einander betrachten. Häufig erkennt man eigene Erfahrungen aus Job und Kollegenkreis wieder. Dann erinnert man sich vielleicht daran, dass der Abteilungsleiter bei seiner Präsentation neulich auch sieben Themenpunkte genannt hat, genau wie in Lischs Buch.

Sieben, nicht mehr und nicht weniger. Eine Zahl mit unwiderstehlicher Symbolkraft für alle Leute, die sich zu Höherem berufen fühlen. Dabei könnte man fast immer einige Punkte zusammenfassen, weiß Lisch, aber dann wären es eben nicht mehr sieben.

Die Quintessenz: Der Kollege oder Vorgesetzte, der so handelt, kocht auch nur mit Wasser. Oder anders gesagt: Er verfügt über die gewisse Portion Inkompetenzkompensationskompetenz.

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