Interview mit Carel Halff und Klaus Kluge

"Es gibt keine Tabubereiche"

Carel Halff, der neue CEO, unterzieht Bastei Lübbe einer genauen Analyse. Ein Effizienzprogramm soll Schwachstellen ans Licht bringen, die Ertragskraft soll gesteigert werden. Gemeinsam mit Klaus Kluge spricht er über die Ziele des Vorstands. INTERVIEW: CHRISTINA SCHULTE

Als bekannt wurde, dass Sie CEO bei Bastei Lübbe werden, haben alle gestaunt. Wie kam es zu dem Wechsel?
Halff: Im Zustand völliger Unschuld. Ich habe mir zum damaligen Zeitpunkt nicht vorstellen können, nochmals operative Verantwortung zu übernehmen. Aber als über eine Personalagentur der Kontakt aufgenommen und mir die Situation geschildert wurde, habe ich sehr gern und sehr schnell zugesagt. Ich habe eine gewisse Buchpause eingelegt, die mir auch gutgetan hat. Aber natürlich kenne ich das Unternehmen und die handelnden Personen, auch den früheren Inhaber, sodass eine emotionale Verbundenheit zu dem Unternehmen und seinen Autoren besteht.

Kluge: Ich kann für unser Haus sagen, dass es eine große Erleichterung und eine große Überraschung war, als Herr Halff den Posten übernommen hat. Erleichterung deswegen, weil auch so ein Jungalerter hätte kommen können, dem man erst einmal die Welt erklären muss. So etwas ist sehr mühsam. Jetzt haben wir einen sehr erfahrenen Handelsmanager als CEO, der auch Verlagserfahrung mitbringt. Für die Mitarbeiter, die lange da sind und viele Geschäftsführer haben kommen und gehen sehen, ist das eine große Beruhigung.


Seit Sie im November angetreten sind, mussten Sie mehrmals Umsatz- und Ergebnisprognosen nach unten korrigieren und Bereinigungen im Bereich von zehn Millionen Euro verkünden. Sind Sie durch damit?

Halff: Stand heute sind wirklich alle Risiken hinreichend berücksichtigt. Wir gehen also davon aus, dass die Vergangenheit soweit abgeschlossen ist.


Haben Sie damit gerechnet, in Ihrer ersten Zeit so viele negative Nachrichten verbreiten zu müssen?
Halff: Bei jedem Vorstandswechsel gibt es Veränderungen, denn der Vorstandswechsel geht auch auf einen Richtungswechsel zurück. Da ist es ganz normal, alle Aktivitäten einer Neubewertung zuzuführen. Insoweit war das keine allzu große Überraschung für mich.


Um wieder bessere Zahlen zu schreiben, haben Sie dem Unternehmen ein neunmonatiges, striktes Effizienz­programm verordnet. Was genau geschieht da seit Januar?
Halff: Dieses Effizienzprogramm stellt all unsere Aktivitäten auf den Prüfstand. Es bleibt kein Bereich außen vor. Es beginnt mit dem Programm, geht über zu allen vermarktenden Bereichen und dann zu den Prozessen. Bei den Programmen etwa überlegen die Mitarbeiter: Wo könnten wir erweitern, wo könnten wir ergänzen? Und natürlich auch umgekehrt: Wo machen wir vielleicht zu viel? Bei der Vermarktung – gerade diese befindet sich in einem großen Wandel: Stichwort Digitalisierung, Stichwort andere Ausgabeformen, Stichwort Onlinehandel – müssen wir das, was wir derzeit tun, ebenfalls genau überdenken.


Haben Sie für die Analyse Berater engagiert?
Kluge: Das Schöne ist, dass Herr Halff unser Berater ist und dass wir einige Kollegen haben, die die nötige Vorbildung mitbringen und sich in diese Rolle eingefunden haben. Als McKinsey-­Geschädigter aus alten Zeiten bin ich sehr froh, dass wir das aus eigener Kraft stemmen können. Das motiviert viel mehr, man zieht an einem Strang und starrt nicht wie das Kaninchen auf die Schlange. Es gibt erstaunliche Erkenntnisse, wenn man tiefer blickt, als wir es bisher getan haben. Potenziale nach oben werden sichtbar, das macht Mut. Durch die Diskussion zwischen Programm und Vermarktung beispielsweise kommt man in Phasen, in denen man ernsthaft reden muss. Kuschelkurs ist dann eben nicht mehr.


Und am Ende stehen Entlassungen oder Verkäufe von Töchtern oder Beteiligungen?
Halff: Wir möchten zu den ertragreichsten Publikumsverlagen gehören, dafür benötigen wir einige Korrekturen. Wir sind nun mal am Kapitalmarkt und der erwartet von uns eine entsprechende Rendite. Ob die Effizienzsteigerung aus Mehrumsätzen oder weniger Titeln, anderer Vermarktung oder in Form veränderter Prozesse kommt, ist ergebnisoffen. Jedenfalls gibt es keine Tabubereiche. Und so wie wir nach innen agieren, genauso schauen wir uns alle Tochterfirmen an und prüfen, was langfristig für unser Kerngeschäft sinnvoll ist, was eine wirtschaftliche Perspektive hat. Danach treffen wir dann in Übereinstimmung mit Mitgesellschaftern die Entscheidung, wie es weiter­gehen soll.


Das Kerngeschäft Buch von Bastei Lübbe zeigt sich stabil. Wie wollen Sie es weiter stärken?
Kluge: Wir haben die schöne Aufgabe, für neue Blockbuster zu sorgen, uns also quasi um den Nachwuchs Gedanken zu machen. Das Entdecken neuer Autoren macht einen großen Teil unserer Arbeit aus. Wir müssen mit der nötigen Sensibilität auf die Autoren zugehen und ihnen die richtige Heimat bieten. Das geht nicht allein über Garantie­zahlungen, denn wir müssen ja auch noch Geld für die Vermarktung haben. Außerdem geht es um neue Vermarktungswege, die wir gemeinsam mit den Autoren beschreiten.


Das stationäre Sortiment ist noch immer Ihr wichtigster Handelspartner. Wie können Sie die Zusammenarbeit noch verbessern?
Kluge: Wir sollten versuchen, gemeinsam die Kundenwünsche besser zu erkennen. Die Grundfrage lautet, wie sich der Buchhandel heute darstellen muss. In den vergangenen 30 Jahren hat sich meiner Ansicht nach nicht viel getan in den Läden. Es ist an der Zeit, einiges zu ändern: persönliche Ansprache oder Inspiration etwa. Warengruppen zum Beispiel finde ich absolut uninspirierend. Ich gehe nicht in eine Buchhandlung, um einen historischen Roman zu suchen. Ich gehe dorthin, weil ich mir selbst etwas Gutes tun möchte oder weil ich ein Problem habe. In unserer Buchhandlung Siebter Himmel haben wir beispielsweise statt des Rubrums "Partnerschaft" das Rubrum "Nahkampftag" getestet. Es ist das gleiche Thema, aber aus einem anderen Blickwinkel betrachtet. So etwas lädt ein zum Nachdenken, die Kunden finden das lustig oder schauen betroffen und greifen zu.


Schlechter als erwartet hat sich das Geschäft beim Rackjobber Buchpartner entwickelt, wo doch den Nebenmärkten Wachstumschancen zugeschrieben werden. Woran lag das?
Halff: Buchpartner hatte ein schwieriges Jahr mit einer zu hohe Retourenquote. Zudem haben viele Aktionen nicht funktioniert. Die Geschäftsführung um Kai Gellert hat jetzt viele Hausaufgaben zu erledigen. Insofern gehen wir davon aus, dass sich das Geschäft wieder besser entwickeln kann. Die Nebenmärkte sind für das Buch sehr wichtig, es bleibt auf diesen Vertriebswegen weit über das klassische Buchhandelspublikum hinaus sichtbar. Es ist wie immer die Frage: welche Produkte in welchen Preislagen in welchem Markt? Die richtige Strategie zu finden ist nicht so einfach. Hinzu kommt, dass sich nicht nur die Produktkategorie Buch innerhalb des Lebensmitteleinzelhandels, sondern auch der Lebensmitteleinzelhandel selbst derzeit stark verändert.


Wie sieht es in den Drogeriemärkten aus?
Halff: Dort wird das Buch künftig zu einem normalen Anblick werden. Es stellt sich natürlich die Frage, was wir als Branche dort sehen wollen. Sind es unsere normalen Titel oder sind es die Sünden der Vergangenheit in Form von Modernem Antiquariat? Was rechnet sich wie? Mit welchen Büchern können welche Zielgruppen am ehesten angesprochen werden? Auch hier ist viel in Bewegung und man muss einiges ausprobieren.


Der Aufsichtsrat fordert vom Vorstand mehr Verbindlichkeit und Transparenz in Forecasts und Reportings, um einen besseren Überblick über die wirtschaftliche Lage zu haben. Fließen die Informationen?
Halff: Grundsätzlich ja. Das ist nicht alles am ersten Tag schon fertig, aber wir sind auf einem sehr guten Weg. Ein Unternehmen, das sich an der Börse behaupten will, braucht diese Trans­parenz und Verbindlichkeit. Für Bastei Lübbe ist das sicherlich ein Stück weit neu. Dieses Haus hat in seinem Inneren noch viel von einem Familienunternehmen. Das hat Vorteile, das ist charmant, das hat einen gewissen Wohlfühlfaktor, es ist natürlich aber auch hochriskant.


Wie befördern Sie die Transformation vom Familienunternehmen zu einem Unternehmen mit kapitalmarktorientiertem Denken?
Halff: Wir versuchen, die unternehmerische Verantwortung so stark wie möglich nach unten zu verlagern: Jeder Mitarbeiter soll die Wirtschaftlichkeit seines Tuns in einer laufenden Selbstreflexion sicherstellen und die Dinge nicht nach oben delegieren. Alle stehen in einer Verantwortung. Wir handeln hier nicht mit eigenem Geld, sondern mit Geld von Dritten. Und es gibt keine Familie, die alles nett findet. Wir haben es mit Anlegern zu tun, die mit Recht eine Rendite fordern. Das hat ja nichts Bedrohliches an sich, denn jeder von uns, der privat agiert, handelt ja auch nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Das, was ich in den vergangenen Monaten von den Mitarbeitern gehört habe, war, dass sie genau das wünschen.


Können Sie den Aktionären Hoffnung auf Kurssteigerungen in nächster Zeit machen?
Halff: Das Erste, was mir als altem Händler dazu einfällt: Im Einkauf liegt der Gewinn, und so günstig wie jetzt war der Kurs noch nie (lacht). Aber im Ernst: Ich darf Ihnen dazu leider nichts sagen.


Sie sind jetzt bald fünf Monate als CEO im Amt. Haben Sie sich Ihren Job so vorgestellt?
Halff: Ich wusste, dass das hier eine größere Herausforderung darstellt, kannte aber nicht die Details. Ich erlebe einen Dreiklang aus großer Ehre, großer Freude und großer Herausforderung. Zur Freude gehört es natürlich auch, eine tatsächlich schwierige Aufgabe zu haben. Wenn ich eine solche nicht vorgefunden hätte, wäre ich nicht auf die Idee gekommen, überhaupt anzutreten.


Und was hat sich für Sie mit Herrn Halff als CEO verändert?
Kluge: Wir haben jetzt ordentlich Tempo drin. Das macht mir sehr viel Spaß. Allein die Tatsache, als jemand, der die 60 schon überschritten hat, noch etwas lernen zu können, ist ein ganz wichtiger Punkt. Warum arbeiten wir hier? Weil wir uns nicht langweilen wollen.


Was ist besser? Unter den Adleraugen der Börse oder unter den wachsamen Blicken der Kirche tätig zu sein?
Halff: Diese Frage lasse ich mal offen (lacht).


Sie beide sind erfahrene Manager und haben gerade jeweils Dreijahresverträge abgeschlossen. Wie sieht es mit einer möglichen Nachfolgeregelung für das Haus Bastei Lübbe aus?
Halff: Die Frage einer guten Nachfolgeregelung ist die anspruchsvollste im Management, die am meisten unterschätzt wird, bei der am häufigsten Fehler gemacht werden. Ich denke, wir beide haben genügend Lebensjahre, dass wir versuchen, uns auch an dieser Stelle bestmöglich zu bewegen.

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