Interview mit Christian und Heinrich Riethmüller

Osianders Zukunft

Der Umsatzdruck nimmt zu, die Passantenfrequenz nimmt ab: Der stationäre Einzelhandel muss kämpfen. Das Tübinger Familienunternehmen setzt in dieser Lage auf Wachstum, Kostenkontrolle und Kooperation – ein Gespräch mit Christian und Heinrich Riethmüller. INTERVIEW: TORSTEN CASIMIR

Treffen in Tübingen: Osiander-Geschäftsführer Christian (links) und Heinrich Riethmüller im Gespräch mit Torsten Casimir vom Börsenblatt

Treffen in Tübingen: Osiander-Geschäftsführer Christian (links) und Heinrich Riethmüller im Gespräch mit Torsten Casimir vom Börsenblatt © Ferdinando Iannone

Mit dem Kauf der vier Herwig-Filialen und der Neueröffnung in Bad Kreuznach hat Osiander bald 45 Läden. Welche Zahl ist Ihr Ziel für 2017?
Christian Riethmüller (CR): Wir haben noch nie eine bestimmte Anzahl an Filialen als Ziel gehabt. Langfristig zielen wir auf 60 bis 70 Filialen, weil unsere Zentrale diese logistische Kapazität hat. Ich glaube, die Umsatzrückgänge, die wir überall verzeichnen, werden dazu führen, dass uns in den nächsten Monaten weitere attraktive Buchhandlungen angeboten werden.

Buchhändler beklagen den Rückgang der Passantenfrequenz, Verlage sind besorgt wegen der rückläufigen Zahl an Buchlesern. Spüren Sie diese beiden Tendenzen auch?
Heinrich Riethmüller (HR): Unser Hauptproblem ist die zurückgehende Frequenz. Die hat unterschiedliche Gründe. Der eine ist der zunehmende Onlinehandel, der auch andere Branchen betrifft. Hinzu kommen innerstädtische Probleme. Die reichen von zu hohen Parkgebühren über Baustellen bis hin zu Einschränkungen im Pkw-Verkehr.
CR: Die deutlichen Umsatzrückgänge haben quasi auf einen Schlag mit dem Weihnachtsgeschäft angefangen.

Hatten Sie damit gerechnet?
CR: Im Gegenteil! Alle dachten, das wird ein sehr guter Dezember, mit zwei Verkaufstagen mehr, das Wetter stimmte, trotzdem hat es uns reinge­hauen. Das setzte sich in den ersten vier Monaten 2017 fort. Die zweite unliebsame Überraschung: Wenn wir in den vergangenen Jahren stationär Umsatz verloren haben, ging immer die Kurve im Webshop nach oben. Diesmal nicht.

Wie erklären Sie sich das?
CR: Wenn Konsumenten immer mehr im Internet besorgen, kommen sie nicht mehr als Gelegenheitskäufer, die sich inspirieren lassen, an unseren Läden vorbei. Zu Hause kaufen sie aber im Internet keine Bücher ein, denn diese Kundschaft hätte in der Stadt nur deswegen Bücher gekauft, weil sie sich durch einen Buchladen hätte verführen lassen. Somit leiden wir darunter, dass in anderen Branchen immer mehr im Webshop eingekauft wird, und profitieren nicht mal online davon. Die Politik wird sich überlegen müssen, ob es ihr noch etwas wert ist, dass es stationären Handel in den Innenstädten gibt, und wie man den unterstützen kann.

Ist der Wettbewerb im Handel noch fair organisiert?
CR: Nein. Da läuft etwas grundlegend verkehrt. Wenn Onlineversender jetzt schon fordern, dass sie Bus-Spuren mitbenutzen dürfen, dann haben wir ein riesengroßes, von der Politik mitzu­verantwortendes Problem. Für Plastik­tüten soll es – zu Recht! – eine Gebühr geben, aber von Onlinehändlern wird die Reduktion von Verpackungen nicht verlangt. Für uns stationäre Händler werden die Wettbewerbsnachteile immer größer, für Onlinehändler wachsen die Wettbewerbsvorteile.

Erkennen die Städte das Problem?
HR: Manche begreifen es. Wir haben zwei Städte auf unserem Filial-Atlas – Lörrach und Balingen –, wo die Stadtverwaltungen auf uns zugekommen sind. In Lörrach gab es ein städtisches Gebäude, das die Stadt gezielt gekauft hatte, weil sie vermeiden wollte, dass dort der 27. Handyshop reinkommt. Das wurde uns dann ganz bewusst angeboten. Dem vorausgegangen war eine Standort­analyse mit dem Ergebnis, dass das Buch in Lörrach unterentwickelt war. Also suchte man einen Buchhändler. In Balingen lief es ähnlich. Leider gibt es immer weniger Städte, die Innenstadt-Immobilien in ihrem Besitz haben.

Sind Sie also zunehmend ohnmächtig, das Umfeld zu gestalten, von dessen Attraktivität Ihr Erfolg abhängt?
CR: Wenn ein Zentrum nicht mehr funktioniert, haben wir auch als Osiander keine Chance. Der Kunde kommt ja nicht in ein ECE-Center, weil wir da sind, sondern er kommt, weil er das Center attraktiv findet – oder er kommt eben nicht. Leider haben in den Städten immer mehr internationale Filialisten schlecht ausgebildete Mit­arbeiter in den Läden. So groß ist der Anreiz, noch stationär einzukaufen, heute nicht mehr. Unter der fehlenden Qualität in anderen Handelsbranchen leiden wir Buchhändler, die wir – neben den Apotheken – den besten Service und die beste Beratung bieten.

Wie laufen Ihre Center-Präsenzen?
CR: In Frankfurt läuft es gut, weil wir in Nachbarschaft zum Food Court sind, und der ist bestens frequentiert. Wir machen im Skyline Plaza bald doppelt so viel Umsatz wie im Milaneo in Stuttgart, wo wir im Obergeschoss im hintersten Eck sind.

Woher nehmen Sie trotz der Probleme in den Städten den Mut, Ihr Filialnetz auf 60 bis 70 Läden auszubauen?
HR: Wir schauen uns neue Standorte vorher ganz genau an. Wenn Sie etwa Bad Kreuznach nehmen, in dieser Stadt mit 45 000 Einwohnern hat der Platzhirsch vor einem Jahr zugemacht. Dort werden wir Erfolg haben. In fast allen Städten, in denen wir Filialen haben, sind wir Marktführer und geben den Ton im Buchhandel an. Wir haben attraktive Geschäfte und sind ein kultureller Mittelpunkt. In den Mittelstädten werden langfristig nicht mehr zwei, drei Buchhandlungen existieren können, sondern nur noch eine. Und wir sind selbstbewusst genug anzunehmen, dass wir das sein werden.

Mit der Übernahme der Herwig-Filialen zum September haben Sie auch neue Konzepte angekündigt – im Ladenbau, bei der Sortimentsgestaltung, zur Markenführung. Wie hat sich der Kunde verändert?
CR: Vor allem will er heute bequem und schnell einkaufen. Bei Amazon bekommt er fast alles mit einem Klick, wenn er als Prime-Kunde angemeldet ist. Darauf müssen wir uns einstellen. Ich fand es interessant, wie die Verlage das Weihnachtsgeschäft beurteilt haben, bei dem nämlich Amazon der Gewinner war, und zwar nicht mit den Bestsellern, sondern mit der Backlist! Wir haben in unseren Geschäften heute bei Weitem nicht mehr die breite Auswahl, die wir früher hatten. Müssen wir also auf die Erkenntnis reagieren, und wenn ja: wie?

Und wie reagieren Sie?
HR: In Stuttgart überlegen wir uns jetzt, ein Kinderbuchklassiker-Regal zu machen. Im Sortiment haben wir damit begonnen, Standardtitel zu definieren. Zurzeit sind unsere Angebote in den Läden so gut wie jeweils die Mitarbeiter vor Ort es sind. Dann finden Sie in einem Laden drei Bücher über, sagen wir Obstbaumschnitt, und in einem anderen finden Sie gar keins. Einem neutralen Beobachter muss das seltsam vorkommen. Also gehen wir jetzt hin und definieren: Wenn wir schon eine Natur- und Gartenabteilung haben, gehören 60 bis 70 Prozent der darin angebotenen Bücher in jeden Laden hinein. Das dritte Drittel im Sortiment, das die Mitarbeiter vor Ort gestalten können, bleibt dann die Kür. Um die bessere Standardisierung hinzubekommen, investieren wir in ein modernes ERP-System.

Also Zentraleinkauf?
HR: Ja, allerdings je nach Warengruppe unterschiedlich gewichtet. Mal werden es vielleicht 50 Prozent, mal 80 Prozent sein. Außerdem lassen sich standardisierte Bestellprozesse dahinterlegen. Wir brauchen mehr Objektivität und Klarheit, um ein tatsächlich kundenorientiertes Sortiment anbieten zu können.

Wie wollen Sie die Marke Osiander weiterentwickeln?
CR: Wir haben einen schönen Slogan, "Buch. Bücher. Osiander". Jetzt war ich in Überlingen in unserem Laden, da bin ich nicht wirklich in eine Buchhandlung gekommen, sondern in ein von Geschenkartikeln dominiertes Geschäft. Die Filialleitung kann gar nichts dafür, diese Ware wird zentral eingekauft. In Überlingen haben wir im ersten Stock sehr schön Reise, Belletristik, Krimis, aber im Erdgeschoss findet sich außer einer Bestsellerwand fast nur Non-Book. Daraufhin habe ich Bilder auf Facebook gestellt und unsere Kunden gefragt: Wie finden Sie das? 175 Leute haben zum Teil ausführlich kommentiert, und Überraschung: 90 Prozent finden das gut so, nur nicht in dieser Masse. Wir werben aber mit "Buch. Bücher. Osiander". Daher lautet bei der Markenausrichtung eine zentrale Frage: Was muss der Kunde sehen, wenn er eine Osiander-Buchhandlung betritt? Muss nicht das Thema Buch bereits im Eingangsbereich anspruchsvoll präsentiert sein?

Sie könnten sich auch fragen, ob Sie noch mit dem richtigen Claim werben.
CR: Das ist die Frage, die ich intern auch schon gestellt habe, denn wir verkaufen nicht mehr nur Bücher. Der Anteil der Non-Books und Postkarten wird immer größer. Deswegen brauchen wir Klarheit bei der Markenfrage. Was ist der Claim, und wie müssen die Läden aussehen, damit sie für den Claim stehen?

Fragen Sie sich das ergebnisoffen?
CR: Ja. Wir sind mitten im Prozess und haben noch kein Ergebnis. Ich denke aber, dass wir in den Geschäften das Thema Buch wieder stärker in den Mittelpunkt rücken werden, ohne auf die anderen Sortimentsbereiche zu verzichten. Das ist immer eine Grat­wanderung.
HR: Auch hier wird unser Thema Standardisierung eine wichtige Rolle spielen. Wir werden uns für alle Standorte festlegen, wie wir welche Bereiche eines Geschäfts bespielen wollen.

Wie entwickelt sich Ihre Kooperation mit der Mayerschen?
CR: Das ist eine sehr unkomplizierte Freundschaft. Wir haben aber auch die Grenzen unserer Allianz bemerkt. Wir hatten eine gemeinsame Marketing­leitung, die haben wir jetzt nicht mehr. Das funktionierte nicht. SAP machen wir gemeinsam, das hätten wir allein wohl auch nicht hinbekommen, vor allem nicht zu dem Angebot. Das Porsche-­Projekt haben wir gemeinsam angeleiert, aber mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten durchgezogen. Es gibt also viel Kooperation, aber auch Bereiche, die getrennt laufen, weil die Philosophien der Häuser unterschiedlich sind.

Tauschen Sie sich zu Expansions- und Standortfragen aus?
CR: Wir holen und geben uns gegen­seitig Rat. Bei Stuttgart zum Beispiel habe ich Herrn Falter alle Unterlagen gezeigt und ihn gefragt, ob er das machen würde. Das ist ja das Schöne an dieser Freundschaft, dass man sich zusammentut, nicht nur auf Inhaberebene, sondern auch zwischen den Bereichs­leitungen, und wichtige Entscheidungen bespricht. Das gibt viel mehr Sicherheit.
HR: Ich glaube, die Zukunft des Buchhandels wird immer mehr von solchen Allianzen und Kooperationen wie jetzt unserer mit der Mayerschen geprägt sein, erst recht bei wachsendem Umsatzdruck. Die buchhändlerischen Genossenschaften zeigen das ja auch bereits.

Kooperation unter Wettbewerbern nimmt zu. Denken Sie bei Osiander in der Frage über die Mayersche hinaus?
CR: Tolino zeigt beispielhaft, wie gut das Prinzip auch unter starken Wettbewerbern funktioniert. Ich will gar nicht ausschließen, dass Osiander auf verschiedenen Ebenen mit anderen Unternehmen, vielleicht auch mal mit welchen außerhalb der Buchbranche kooperiert. Ich glaube, das wird notwendig, wenn wir weiter unter Umsatzdruck stehen und nur noch über die Handelsspanne und die Kostenseite unsere Wirtschaftlichkeit sichern können.

Sie erwähnten es: Porsche Consulting war bei Ihnen im Haus. Wozu?
CR: Porsche hat in unseren Läden und Abteilungen untersucht, wie wir effizienter arbeiten können, um Zeit zu gewinnen, die wir dann für die Kunden haben. Porsche hilft uns zu überlegen, welche Prozesse wir überhaupt benötigen und wie wir die möglichst effizient gestalten. Es geht um kontinuierliche Verbesserungsprozesse, kurz: um KVP.

Jetzt ist Porsche wieder weg. Wie stellen Sie nachhaltige Wirkung sicher?
CR: Die Berater haben ein Team ausgebildet, bestehend aus einer Projektverantwortlichen und aus fünf sogenannten KVP-Trainern. Dieses Team arbeitet jetzt in allen Filialen und in allen Hintergrundbereichen bei uns am Thema.

KVP dient zwei möglichen Zielen: mehr Zeit für Kunden, aber auch gleiche Leistung mit kleinerer Mannschaft. Wie haben Sie diese Ziele gewichtet?
CR: Wir wollten 50 Prozent der einge­sparten Zeit für den Kunden verwenden und 50 Prozent dazu nutzen, mittelfris­tig die Personalkosten in den Läden und in den zentralen Diensten zu senken. Daran halten wir fest.

Müssen Mitarbeiter Angst um ihre Arbeitsplätze haben?
HR: Angst muss niemand haben. Dafür steht die Familie Riethmüller, dafür steht auch das Unternehmen in seiner Geschichte, dass wir nicht auf Kündigungen abzielen. Natürlich hat es in manchen Bereichen etwas geknirscht, vor allem bei älteren Mitarbeitern. In Filialen, die noch nicht so lange zu uns gehören, lief das alles unproblematischer. Aber alle stellen inzwischen fest, dass es große Vorteile hat, wenn man sich wieder mehr auf die buchhändlerischen Kernkompetenzen besinnt. Wir haben vor Beginn des Prozesses mal gemessen, wieviel Zeit wir eigentlich mit den Kunden verbringen. Das waren erschreckende Zahlen, die zwischen zehn und 20 Prozent lagen; die meiste Kraft ging in administrative Tätigkeiten.

Aber reicht es, zu sagen, jetzt widmet euch wieder mehr den Kunden?
HR: Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Aber es funktioniert. Wir führen viele Gespräche mit unseren Mitarbeitern. Der Tenor der meisten ist: Ich war anfangs skeptisch, aber das bringt mir doch eine ganze Menge.

Messen Sie die Folgen quantitativ?
HR: Ja. Die Filialleitungen machen sehr gut dabei mit. Monatlich gibt es die Zahlen, ein bisschen ist das schon ein Sport geworden. Wir ermitteln den Schnitt-Bon, die Conversion Rate, also den Anteil der Besucher, die schließlich auch etwas kaufen, die Anzahl der Produkte pro Bon. Vielen Mitarbeitern macht es Spaß, mit diesen Zahlen umzugehen, sich zu vergleichen, sich zu fragen, wie sie besser werden können. Natürlich gibt es dabei internen Wett­bewerb, aber den darf man nicht bierernst und verbissen sehen.
CR: Wir beobachten, dass in den ersten vier Monaten 2017 der Schnitt-Bon um 50 Cent gestiegen ist, in einigen Filialen noch deutlich mehr; das ist bei der insgesamt gerade rückläufigen Umsatzentwicklung schon mal erfreulich.

Coachen Sie Ihre Mitarbeiter?
CR: Das Zauberwort bei Porsche heißt Powerselling. Gemeint ist, zu bestimmten Zeiten als Mitarbeiter ausschließlich für die Kunden da zu sein. In diesen Zeiten darf keine Ware verräumt, nicht Dispo gemacht, nicht am PC recherchiert werden. Das bringt große Diskussionen mit sich, weil viele unserer Buchhändler sich damit schwertun. Früher definierte sich der Buchhändler mehr durch den Einkauf, die Nachbestellung, die Gestaltung des Schaufensters. Also haben wir jetzt ein Führungsthema, wo wir dank Porsche merken: Plötzlich werden an unsere Filialleiter ganz andere Ansprüche gestellt. Bislang haben die den Laden organisiert, haben Einsatz­pläne gemacht, haben geschaut, dass alles gut aussieht. Und jetzt, zum ersten Mal, müssen diese Mitarbeiter richtig führen und müssen Menschen, die jahrelang bestimmte Angewohnheiten hatten, dazu bringen, anders zu arbeiten.

Stimmt für solche Ziele noch die Zusammensetzung der Mitarbeiter?
CR: Wir brauchen eine gesunde ­Mischung aus Buchkompetenz und Verkaufskompetenz. Mir bringt der beste Verkäufer nichts, wenn er nicht liest. Das Grundproblem ist ja, dass wir fast Vollbeschäftigung haben, dass wir im Handel nicht besonders gut bezahlen im Vergleich zu anderen Branchen – und dass es deswegen schwieriger wird, richtig gute Leute zu bekommen. Wir profitieren nach wie vor von denen, die seit vielen Jahren bei uns sind und die eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen haben. Die wollen wir mitnehmen auf dem Weg zu noch mehr Kundenorientierung. Deshalb ist es uns so wichtig, die richtigen Signale zu geben: Wir wachsen, wir zahlen einen Jahresbonus, bei Osiander hast du einen coolen Job.

Und Sie investieren gerade erheblich.
HR: So viel wie noch nie. Wir kaufen vier neue Buchhandlungen, richten zwei neu ein. Wir machen SAP. Wir haben in Porsche investiert und leisten uns besondere KVP-Mitarbeiter. In diesem Jahr planen wir Investitionen von deutlich über sechs Millionen Euro. So viel Geld haben wir in der Geschichte von Osiander noch nie ausgegeben.

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3 Kommentar/e

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  • Ehrmann Ulrike

    Ehrmann Ulrike

    Mit großem Interesse habe ich das Interview gelesen. Vieles ist, meiner Meinung nach, in der Sache absolut richtig, so z. B. dass eine lebendigere Diskussion in Bezug auf die Konkurrenz zwischen innerstädtischem Handel und Onlineshopping stattfinden muß, auch auf der politischen Ebene. Hier sollte sich natürlich auch der Buchhandel nicht raushalten und aktiv mitgestalten, jeder einzelne von uns.

    Problematisch ist für mich die Vision des zukünftigen Buchhandels, wie sie Heinrich Riethmüller im Interview artikuliert:
    „Wir haben attraktive Geschäfte und sind ein kultureller Mittelpunkt. In den Mittelstädten werden langfristig nicht mehr zwei, drei Buchhandlungen existieren können, sondern nur noch eine. Und wir sind selbstbewußt genug anzunehmen, daß wir das sein werden.“ (Zitat).

    Als Vorsteher des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels sehe ich es als Herrn Riethmüllers Aufgabe an, für eine Vielfalt an Buchhandlungen einzustehen und diese zu fördern. Dem widerspricht die aggressive Expansionspolitik seiner Buchhandelskette Osiander, durch welche der Verdrängungswettbewerb gefördert wird. Die Rechtfertigung dafür ist meist die Bekämpfung des Schreckgespenstes Amazon. Hierfür hat anscheinend nur Osiander das richtige Rezept. Das zeigt auch diese Interview wieder deutlich, von der Arroganz ganz zu schweigen.

    Wir sind eine kleine Buchhandlung, präsent Vorort und seit 8 Jahren auch online, mit Shop, fest verankert im kulturellen Leben der Stadt, mit eigenen Veranstaltungen und vielen Kooperationen. Ich bin politisch in der Stadt aktiv und gestalte die Vielfalt mit. Obwohl gleich 2 Osiander-Buchhandlungen bei uns letztes Jahr in der Stadt eröffnet haben, sehe ich in keiner Weise die Kundenströme nur zu Osiander ziehen.
    Welch eine grausame Vision, wenn es nur noch eine große Buchhandlung in der Stadt gäbe – das kann nicht unser Ziel sein, auch und gerade politisch nicht. Natürlich ist alles im Wandel, aber das Ziel kann nicht im Auslöschen der Vielfalt liegen.

    Ich empfinde den Interessenskonflikt zwischen dem Amt und dem Führen der großen Firma als durchaus schwerwiegend.

    Ulrike Ehrmann

  • Susanne Barnsteiner-Bosch

    Susanne Barnsteiner-Bosch

    Der Börsenverein vertritt die Interessen des stationären Buchhandels in Deutschland und ist Partner der Initiative der Bundesregierung „Deutschlands Buchhandlung des Jahres“, die sich zur Aufgabe gestellt hat, inhabergeführte Buchhandlungen und damit die kulturelle Vielfalt in Deutschland zu fördern. Vorsteher des Börsenvereins ist Heinrich Riethmüller, der zusammen mit seinem Bruder die Osiander-Kette leitet. 45 Filialen sollen mittelfristig auf 60 bis 70 wachsen. In den Mittelstädten wird es nach Ansicht Heinrich Riethmüllers mittelfristig nur noch eine Buchhandlung geben, und das soll Osiander sein. Die beiden Herren Riethmüller wollen also die Vielfalt reduzieren und streben monopolistische Verhältnisse an.

    Wie passt das zusammen?

    Gar nicht.

    Unterstützt von Porsche Consulting versuchen die Riethmüllers, ihr Traditionsunternehmen wie ein aktiennotiertes Großunternehmen aufzustellen. Die Arbeitsabläufe werden durchforstet und „gestreamlined“, Prozesse werden unter finanziellen Gesichtspunkten optimiert, die gefundene Zeitersparnis soll zu 50% die Personalkosten senken (!), und zu 50% für intensivere Kundenkontakte verwendet werden. Aber nicht, um Zeit für den Kunden zu haben, sondern um „Powerselling“ zu betreiben. Unglaublich! Das ist Turbokapitalismus mit dem Ziel der Profitmaximierung. Mitarbeiter werden als „Headcounts“ verheizt, Kunden werden als Melkkühe missbraucht.
    Alle Buchhandlungen müssen sich in einem zunehmend aggressiven Wettbewerbsumfeld behaupten. Amazon und Co. sind als die übermächtigen Scharfmacher identifiziert. Statt sich mit Beratungskompetenz und Service gegen die Internetanbieter abzugrenzen, versucht Osiander nun, seine Umsatzrückgänge durch Expansion zu kompensieren und mit profitmaximierenden Strategien und Taktiken zu punkten. Vielleicht ist es richtig, eine Buchhandlungskette so zu führen. Auch wenn die jüngere Vergangenheit am Beispiel von Thalia, Hugendubel usw. gezeigt hat, dass sich ebendiese Ketten besonders schwer tun im Wettbewerb mit dem Internet. Vielleicht macht Osiander ja alles besser.
    Es ist aber weder richtig noch akzeptabel, dass Osiander eine Monopolstellung in den Mittelstädten auf Kosten der dort existierenden, im kulturellen Leben ihrer Städte fest verankerten Buchhandlungen anstrebt und Heinrich Riethmüller gleichzeitig als Funktionär im Börsenverein das Hohelied der Vielfalt trällert.
    Das passt überhaupt nicht zusammen. Mit solchen Aussagen, die von großer Arroganz zeugen, dürfte Herr Riethmüller nicht Vorsteher des Deutscher Börsenvereins sein.

  • Andreas Baumgartner

    Andreas Baumgartner

    Buchhändlerische Vielfalt ist trotz der Osianderischen Expansionspolitik auch in mittelgroßen Städten möglich,
    wie das Beispiel Villingen im Schwarzwald zeigt.Dort existieren seit Jahren zwei
    Buchhandlungen und ein Modernes Antiquariat neben einer großen Osianderfiliale.Ich denke Buchhändler vor Ort können mit Kreativität und Individualität punkten,was einer stromliniengeformten Buchhandelskette schwer fallen dürfte.Ansonsten kann ich die Aussagen der Herren Riethmüller z. B. zum Frequenzrückgang bestätigen.Gut finde ich an dem Interview die ehrlichen Aussagen der Riethmüllers zur Marktlage und zu den eigenen Plänen .
    Also meine lieben Buchhändlerkollegen und Kolleginnen-nur Mut-auch ein kleines gallisches Dorf hat die römische Invasion schadlos überstanden,also greift zum Zaubertrank und weiterkämpfen!
    Andreas Baumgartner

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