Die Zukunft muss es bringen

Heute die Welt von morgen zu begreifen – gar nicht so einfach. Strategisches Vorausdenken gehört in Management-Abteilungen (und hoffentlich nicht nur da) zu den regelmäßigen Aufgaben. "Ohne eine Vorstellung von der Zukunft sind wir nichts weiter als Verwalter des Status quo", schreiben Alexander Fink und Andreas Siebe in ihrem Buch "Szenario-Management" (Campus, Oktober, 336 S., 64 Euro). Die Gründer der Scenario Management International AG in Paderborn erklären nicht nur die Bedeutung von Zukunftsszenarien, sondern auch, wie Szenarien entwickelt, interpretiert und angewendet werden. Wobei Zukunft sich leider weder aus Erfahrungen noch aus Mustern der Gegenwart ableiten lässt. Noch komplizierter wird das Prognosegeschäft dadurch, dass es nicht nur die eine Zukunft gibt. Mit dem richtigen Werkzeug, das in diesem Buch Szenario-Management heißt, kommt Licht ins Dunkel. Tatsächlich ist es den Szenario-Experten sogar gelungen, ihr Gebiet nicht nur umfassend und verständlich, sondern auch unterhaltsam darzustellen.

Wie der Konflikt zwischen Risikovermeidung und dem für Innovationen notwendigen Eingehen von Risiken organisiert werden kann, erklärt Mario Weiss in "Handlungskompetenz Innovation" (Haupt, Oktober, 224 S., 39,90 Euro). Der Berater bei Trigon in Graz hat sich auf die Begleitung von Innovations- und Veränderungsprozessen spezialisiert. Unternehmen, die erst einmal ohne Berater auf Ideen für eine Organisationsstruktur kommen wollen, die das richtige Verhältnis zwischen Stören und Bewahren ermöglicht, bekommen von Weiss solides Handwerkszeug und viele Anwendungsbeispiele. Auch bei Weiss geht es im Wesentlichen um die Etablierung von Strukturen, die Freiräume ermöglichen und Raum für Innovationskultur geben.

VUKA – die Abkürzung steht für volatil, unsicher, komplex und voller Ambivalenz. Damit das Überleben in der VUKA-Welt gelingt, müssen Unternehmen leistungsfähiger, dynamischer und flexibler werden. Den Schlüssel dafür könnten selbst organisierte Unternehmensformen liefern, meint Torsten Scheller. Er stellt in seinem Buch "Auf dem Weg zur agilen Organisation" (Vahlen, Oktober, 350 S., 39,80 Euro) Ansätze, Denkweisen und Methoden für agile, also bewegliche Organisationen vor. Unter Agilität versteht Scheller übrigens "das, was passiert, wenn man Menschen machen lässt". Die Methoden und Prozesse, die dieses "einfach machen lassen" zum Wohle des Unternehmens organisieren, sind komplex – nach Meinung des Autors aber alternativlos.

Für die Anhänger des "Design Thinking" ist die hinter diesem Begriff stehende Strategie (Design-Thinker sagen "Denkrichtung") unverzichtbar, wenn Unternehmen Innovationen auf den Markt bringen wollen. Mit Design Thinking soll Kreativität jederzeit abgerufen werden können. Damit das funktioniert, müssen die Phasen Verstehen / Beobachtung, Brainstorming und Prototyping durchlaufen werden. Wobei immer, wirklich absolut immer, der Mensch / Kunde im Mittelpunkt steht. Wie das genau funktioniert, erläutert die 2009 erschienene Designdenker-Bibel "Change by Design" von Tim Brown, die jetzt auch in deutscher Übersetzung vorliegt (Vahlen, August, 250 S., 26,50 Euro). Designer kombinieren das Gewünschte mit dem Machbaren innerhalb der geschäftlichen Rahmenbedingungen – diese Methode will Brown, der übrigens selbst eine Ausbildung als Industriedesigner absolviert hat, übertragen. Der erste Teil des Buchs dreht sich um die Methode Design Thinking, wie sie in Unternehmen wirkt, Teil 2 denkt noch größer und widmet sich den allgemeinen gesellschaftlichen Voraussetzungen, zum Beispiel der Aufgabe von Wohltätigkeitsorganisationen.

Ein explizites Arbeitsbuch zum Design Thinking legt die Wirtschaftspsychologin und Expertin für Design Thinking Ingrid Gerstbach mit "Design Thinking im Unternehmen" (Gabal, September, 270 S., 34,90 Euro) vor. Gerstbach richtet sich mit Tools, Tipps und Projektbeispielen an Teamleiter.

Vorbild Start-up: Unter anderem aufgrund exzellenter Vernetzung und Flexibilität wachsen Exponentielle Organisationen (ExOs) nicht nur im Durchschnitt zehnmal schneller als herkömmliche Unternehmen, sie benötigen dafür auch viel weniger Ressourcen. Wie man Exponentielle Organisationen entwickelt und unterhält, erklären der Wissenschaftler Salim Ismail, der Hightech-Journalist Michael S. Malone und der Mobile-Experte Yuri van Geest ("Exponentielle Organisationen", Vahlen, September, 340 S., 34,90 Euro). "Exponentiell" werden können nach Ansicht der Autoren übrigens keineswegs nur Digitalunternehmen. Dafür müssen die Unternehmensstrukturen so umgebaut werden, dass sie "genauso schnell, innovativ und anpassungsfähig sind wie die Mitarbeiter selbst". Greifbar wird das, wenn beschrieben wird, wie man ein Start-up nach ExO-Schema aufbaut oder wie man ExO-Praktiken in mittelgroße Unternehmen integriert. Das Buch richtet sich an Unternehmensberater und Mitarbeiter in den Strategieabteilungen von Unternehmen.

Und wer ist schuld an den lahmen, umsatzschwachen Unternehmen? Die Mitarbeiter. Pia Struck stellt sie sich als Rudermannschaft vor: Vorn sitzen zwei, die vorwärts rudern, hinten sitzen neun Menschen, die sich rudern lassen oder sogar mit viel Energie in die Gegenrichtung rudern. Ihr Buch: "Game Change. Das Ende der Hierarchie?" (Gabal, August, 192 S., 29,90 Euro). In den angewandten Führungskonzepten würden Kontrolle, Misstrauen und Sanktionen ständig mitschwingen und damit Involvierung, Mitdenken und Vertrauen verhindern. Wie sich Hierarchie in Unternehmen durch Selbstorganisation ersetzen lässt, erklärt Struck auch anhand geglückter Beispiele.