Weg mit den Silos!

Drei Buchstaben machen derzeit in vielen Unternehmen die Runde: OKR. »Objectives and Key Results« ist ein Managementsystem, bei dem organisationsübergreifende Ziele in abteilungsspezifische, messbare Ergebnisse zerlegt werden. Beispiel Objective: »Wir wollen einen großartigen Ort zum Arbeiten schaffen.« Eines von mehreren Key Results könnte dann lauten: »Mindestens 80 Prozent der Belegschaft nimmt das Mentorenprogramm in Anspruch.« Der Fortschritt wird in kurzen Abständen, meist quartalsweise, überprüft und für die gesamte Belegschaft transparent gemacht.

Durch OKR sollen sich abstrakte Visionen und Strategien in klare, motivierende Ziele für alle verwandeln, wo früher individuelle Jahresverein­barungen oder maximal KPIs der Kompass waren. Nur einmal im Jahr die Zielerreichung zu messen, sei zu unflexibel, »um der Volatilität der heutigen Arbeitsrealität Rechnung zu tragen«, heißt es in einer aktuellen Studie der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation in Kooperation mit den Universitäten Leipzig, Wien und Müns­ter. »In Zukunft wird eine Leistungsbewertung in kürzeren Abständen auf Teamebene eine größere Rolle spielen.« 

Die Ziele sind bewusst hoch gehängt, manche sagen »visionär«, um selbst mit einem geringeren Ergebnis eine deutliche Leistungssteigerung zu erreichen. »Man muss aber nicht ­immer 100 Prozent schaffen«, sagt Magnus Hüttenberend, Kommunikationsleiter der Touren- und Aktivitätenplattform Tui Musement. Tui Musement hat OKR Ende 2020 für rund 7 000 Mitarbeiter ausgerollt. 

Im laufenden OKR-Prozess schließen sich die einzelnen Teams wöchentlich zum »Check-in« zusammen, einmal im Monat wird der Fortschritt bei den Key Results abteilungsübergreifend bewertet. Alle Meetings sind kurz und knackig und dauern in der Regel nicht länger als eine halbe Stunde. Bei der Umsetzung und Bewertung von OKR helfen spezielle Softwarelösungen. Manche Unternehmen sagen, dass auch eine Excel-Tabelle ausreicht.

Durch die Transparenz entsteht mehr Offenheit und im Ideal­fall mehr Mitarbeiterzufriedenheit. Es gibt weniger Doppelarbeit, weniger Reibungspunkte und unnötige Abstimmungsschleifen, Silos werden aufgebrochen. »Mit OKR kann man bestimmten Themen nicht mehr aus dem Weg gehen. Sie werden schneller in Angriff genommen, wenn das gesamte Team regelmäßig sieht, dass sie immer noch nicht erledigt sind«, sagt Magnus Hüttenberend.

Logischerweise können OKR auch Druck erzeugen, je nach bisheriger Unternehmenskultur oder Prädisposition des Einzelnen. Sie erfordern große Disziplin und eine offene Fehlerkultur. Im Gegenzug eröffnen sie Chancen für alle. »Das Tolle an OKR ist, dass es nicht top-down läuft, sondern mindestens zu 50 Prozent auch bottom-up«, sagt Hüttenberend. Alle arbeiten mit ihren Einzelleistungen auf ein großes Ziel hin und sprechen eine gemeinsame Sprache.