"... sonst frisst die brutale Kostenstruktur den überschaubaren Gewinn auf"

Tobias Winstel: Ich habe in letzter Zeit viele Gespräche geführt, und die Signale sind eindeutig: 2026 wird ein entscheidendes Jahr. Wir haben es ja insgesamt mit einem allenfalls stagnierenden, de facto sogar eher schrumpfenden Markt zu tun. Wenn es mit den Umsätzen und Ergebnissen noch einmal so schwierig wird wie zuletzt, und die ersten Anzeichen deuten nicht auf das Gegenteil hin, dann wird sich einiges grundlegend neu sortieren müssen. Und zwar möglichst schnell.

Tobias Winstel: Aus meiner Sicht ist die entscheidende Frage nicht die Unternehmensgröße, sondern wie "groß" in einer so schwierigen Wirtschafts- und Branchenlage gedacht wird. Viele Unternehmen optimieren in dieser Situation verständlicherweise ihr Kerngeschäft, und das ist auch zwingend notwendig. Aber gerade in schwierigen Zeiten liegt auch eine Gefahr darin, sich ausschließlich auf evolutionäre Verbesserungen zu konzentrieren. Dadurch kann ein weiteres Jahr verlorengehen, in dem die disruptiven und strukturellen Probleme der Branche nicht angegangen werden.

Alle stehen 2026 vor der grundsätzlichen Entscheidung: "mehr vom Gleichen" machen oder Neues wagen. Und ich bin davon überzeugt, dass belohnt wird, wer den künftigen Medien- und Buchmarkt im Blick hat und deswegen jetzt Erweiterungen und Veränderungen am Geschäftsmodell anstößt. Denn schon immer haben gerade in schwierigen Zeiten die langfristig erfolgreichen Branchenteilnehmer oft die mutigsten und klügsten Schritte gewagt. Genau das vermisse ich im Moment an vielen Stellen.

Die gute Nachricht: Die Buchbranche ist Veränderungsdruck gewohnt, im Grunde seit Gutenberg. Das Buch wird auch weiterhin als kulturelles und gesellschaftliches Leitmedium eine relevante Größe bleiben, da bin ich sehr optimistisch. Doch das bedeutet nicht unbedingt, dass immer dieselben Geschäftsmodelle wie heute erfolgreich sein werden.

Tobias Winstel: Drei Punkte stechen für mich heraus: Erstens, wie die Branche angesichts des Wandels der Mediennutzung hin zu immer digitaleren und fragmentierteren Angeboten bestehen kann. Zum Beispiel, indem das Buch als bewusste Entschleunigung, als buchstäblich greifbare Unterhaltung oder Wissensvermittlung positiv besetzt und vermarktet wird. Der Begriff "Slow Media" trifft das vielleicht ganz gut. Aber wir wollen ja nicht zur Retro-Nische werden wie die Schallplatte. Wir müssen die ureigensten Stärken des Mediums Buch – kuratierte und abgeschlossene Texte zu Unterhaltung, Wissen, Orientierung etc. – so übersetzen, dass sie eben auch in Buchform, ob Print, digital oder Audio, weiterhin aktiv nachgefragt werden. Nicht als "nice to have", sondern als "must have".

Zweitens das extrem kleinteilige Geschäftsmodell. Im Grunde ist jedes Buch ein Start-up mit ungewissem Ausgang. Andere Branchen entwickeln ein Produkt, vermarkten und skalieren es – wir launchen jede Saison Tausende. Das ist toll, weil jedes Buch eine neue Chance birgt, und darin liegt auch eine seiner gesellschaftlichen Kernaufgaben. Wir bieten dadurch unterschiedlichsten Ideen und Perspektiven eine Plattform. Vielfalt ist unsere Stärke – in Programmen, Geschäftsmodellen, Vertriebswegen. Aber Vielfalt kostet auch: Sie bedeutet Komplexität und hohen Aufwand. Betriebswirtschaftlich ist das manchmal "unvernünftig" – kulturell und gesellschaftlich ist es ein großer Wert. Doch wenn die Gewinne schrumpfen, wird das Risiko von zu großen Programmen immer schwerer zu tragen. Übrigens kann gerade hier KI ansetzen und enorm Kosten sparen. Dabei spreche ich nicht von generativer KI, sondern von Automatisierung, Optimierung und Beschleunigung der zum Teil sehr aufwändigen Prozesse.

Und drittens: Gut vermarktbare Rechte werden immer teurer, insbesondere bei potenziellen Bestsellern, international wie im deutschsprachigen Raum. Teilweise schießen Vorschüsse in solche Höhen, dass man beim Einkauf die Abschreibung klarer als den Gewinn vor Augen hat.

Tobias Winstel: Wachstum generieren und sich zusammentun. Und zwar möglichst schnell, auch in dieser Hinsicht sind die nächsten ein, zwei Jahre sehr wichtig. Ich weiß, das ist leicht gesagt und schwer getan. Aber nicht jeder muss alles allein machen: Vertrieb, Marketing, Herstellung, Einkauf, Personal, Rechtearbeit – vieles lässt sich bündeln. Man kann einzigartig bleiben und trotzdem kooperieren, auch dafür gab und gibt es gute Beispiele.

Sonst frisst die brutale Kostenstruktur den ohnehin überschaubaren Gewinn auf. Planbarer wird Wachstum häufig durch anorganische Schritte: kaufen, sich beteiligen, Joint Ventures gründen. Nicht jeder hat die Liquidität für eine Übernahme – aber Beteiligungen, Kooperationen, geteilte Strukturen sind oft möglich.

Tobias Winstel: Grundsätzlich ja, auch wenn heute bei der Suche nach und bei der Bewertung von potenziellen Übernahmen deutlich differenzierter vorgegangen wird als noch vor einigen Jahren. Manche Verlage können gerade jetzt und aufgrund der Notwendigkeit von anorganischem Wachstum sehr gute Preise erzielen. Wenn sie etwas haben oder können, das andere noch nicht haben bzw. können. Entscheidend ist, ob ein Zukauf helfen kann, mit Effizienz auf der Kostenseite das Kerngeschäfts zu vergrößern oder – noch besser – das Kerngeschäft strukturell zu erweitern. Hier die richtigen Partner zusammenzubringen, darin sehe ich auch meine Aufgabe. Denn Verlage, die sich keine Gedanken über ihren Mehrwert für potenzielle Käufer machen, werden sich schwer damit tun, einen Käufer zu finden. So überschätzen einige zum Beispiel den Wert ihrer Marken. Im Buchmarkt gibt es aber sehr wenige Verlage, bei denen die Marke allein einen substanziellen monetären Wert hat.

Trotzdem: Wenn ein Verlag ein funktionierendes Programm, ein Publikum, gute Rechte oder einen interessanten Vertriebszugang oder sogar ein innovatives Geschäftsmodell hat, gibt es oft Interessenten, auch von unerwarteter Seite. Ich suche bei der Vermittlung bewusst nicht nur die naheliegenden Kandidaten, sondern denke in der Wertschöpfungskette weiter: Wo könnte dieser Verlag strategisch bei einem anderen sinnvoll andocken? Kaufentscheidungen im Buchmarkt werden glücklicherweise nicht rein nach KPIs getroffen.

Tobias Winstel: Richtig, Romance sorgt für Stabilität, lässt den Markt insgesamt aber nicht wirklich wachsen. Interessanterweise hatte das Wachstum im Buchmarkt der letzten Jahre oft mit jungen Zielgruppen zu tun – Manga, Kinder- und Jugendbuch, Young-Adult-Phänomene. Außerdem fällt auf, dass das Publikum wieder viel mehr Wert legt auf die schöne und aufwändige Ausstattung, Stichwort Farbschnitt. Auch das Audio erlebt wie schon so oft eine echte Renaissance, das kann auch noch größer werden. Welche Industrie hat solche traditionellen Wachstumsfelder schon?! Wie gesagt, wir können Start-up seit Gutenberg. Das sollten wir als Branche stärker feiern und sichtbar machen, statt es nur als Umsatzmotor "mitzunehmen".

Tobias Winstel: Wann der Peak genau war, werden wir wie bei jedem Trend erst im Nachhinein sehen können. Die Nachfrage nach diesem Genre ist aber nach wie vor sehr hoch und tief verwurzelt, scheint mir – in starken Leserinnen-Communities ebenso wie bei den Autor:innen. Was sich verändern wird, sind die Subgenres. Mit Themen wie Mental Health, Diversität, Romantic Suspense entstehen gerade neue Ausprägungen. Das Segment bleibt relevant, für Print, E-Book und Audio.

Tobias Winstel: Lange Zeit eher distanziert, jetzt mit rasant wachsender Offenheit – aber oft noch mit Berührungsängsten und Unerfahrenheit. Alle wollen erfolgreiche Self Publisher im Programm oder als Mitarbeiter:innen haben. Wenn die dann mitunter unternehmerischer denken und handeln als manche etablierte Verlagsabteilungen, eigene Kanäle bespielen und bei Programmentscheidungen mitreden wollen, kommt es zu Reibung. Aber durch Reibung entsteht ja auch Wärme. Ich habe durch mein Interimsmanagement gerade viel mit diesem Creator-Ökosystem zu tun und kann nur sagen, dass wir alle auch davon lernen können.

Tobias Winstel: Die Verdichtung – online wie stationär – bedeutet sinkende Konkurrenz auf Handelsseite und damit strukturellen Druck auf Verlagsmargen. Viele Verlage betreiben dabei immer noch einen Vertriebsaufwand, als existierte noch der kleinteilige Buchhandel von vor zwanzig Jahren – nehmen aber nur noch die Marge der heutigen, konzentrierten Handelslandschaft mit. Das ist eine gefährliche Schere. Wenn bei Verlagen immer weniger hängen bleibt, fehlt die Investitionskraft für neue Inhalte, neue Produktformen und neue Geschäftsmodelle. Das schadet am Ende allen.

Gleichzeitig ist der Handel unverzichtbar – und Fläche kostet eben. Auch Händler müssen sich zusammentun und wachsen, um wirtschaftlich zu überleben. Die Balance im Ökosystem zwischen Herstellenden und Verkaufenden darf nicht kippen.

Tobias Winstel: Fast alle Publikumsverlage unterschätzen aus meiner Sicht die Chance, die darin liegt. Im Direktvertrieb bleibt deutlich mehr hängen als im Handel. Das erfordert zwar Investitionen in Sichtbarkeit – aber das Prinzip "vom Erzeuger zum Verbraucher" funktioniert auch mit Büchern. Direktvertrieb ersetzt den Handel natürlich nicht, aber er kann eine werthaltige Größe im Verkaufsmix sein.

Tobias Winstel: Ich werde dort mit vielen Menschen sprechen und für eines werben: Krisen sind immer auch Treiber von Kreativität. Wenn der Druck jetzt dazu führt, dass Verlage neue Modelle ausprobieren, kooperieren, investieren und mutiger denken, dann hilft das der gesamten Branche. Ich bin überzeugt: Die Vielfalt, die unsere Bücher ebenso wie unseren Markt so stark macht, lässt sich sichern – aber nicht, wenn jeder nur für sich allein schaut, wie er das nächste Jahr übersteht.

Der promovierte Historiker Dr. Tobias Winstel ist seit über 30 Jahren in der Branche aktiv – als Verleger und Geschäftsführer, in Programm und Vertrieb, in Verlagen und im Handel. Nach Positionen bei Bertelsmann, Holtzbrinck, Herder und Weltbild verantwortete er zuletzt als Verlegerischer Geschäftsleiter bei Penguin Random House mehrere Verlagsbereiche, ehe er sich mit "Winstel Consulting" selbständig gemacht hat. Er fokussiert sich heute vor allem auf die Vermittlung von Merger & Acquisitions, die Beratung von Gesellschaftern und Entscheidern sowie auf Interimsmanagement, aktuell bei der Vertriebs- und Verlags-Plattform Nova MD.