Dass Random House nach langer Zeit wieder einen Verleger zum CEO berufen hat, war ein Statement. Welchen Selbstanspruch leiten Sie daraus ab?
Der Wunsch, eine Verlagsgruppe mit starken Traditionsmarken durch die richtige Mischung von Kontinuität und Erneuerung erfolgreich in die Zukunft zu führen, treibt mich an. Ich bin zuversichtlich, dass uns das gemeinsam auch gelingen wird. Ich sehe keine fundamentale Krise des Lesens und keine Krise des Mediums Buch. Die Fragen, auf die wir jetzt antworten müssen, lauten: Wie organisieren wir im Haus die Zusammenarbeit? Welche Kompetenzen müssen wir noch verstärken, gerade im Bereich digitaler Vermarktung und im Umgang mit Daten? Ich wäre der Letzte, der behaupten würde, diese Weichenstellungen schafft man nur, wenn man lange genug Geisteswissenschaften studiert hat. Aber wir haben zum Glück viel Expertise an Bord.
Sie haben Veränderungen eingeleitet. Alle verlegerischen Geschäftsführer tragen künftig auch die wirtschaftliche Verantwortung. Heißt das: für Umsatz und Ergebnis?
Die verlegerischen Kolleginnen und der Kollege in der Geschäftsführung tragen für ihre jeweiligen Bereiche zunächst einmal programmatisch die Verantwortung, was ja auch bedeutet: Sie haben die erforderliche Gestaltungsfreiheit. Daraus ergibt sich für sie die Pflicht, zu schauen, wie attraktiv ihr Portfolio jeweils ist – für Leser und für Autoren. Und ja, sie tragen sowohl inhaltliche als auch ökonomische Verantwortung. Es handelt sich um starke Positionen.
Wenn die Excel-Tabellen zu viele rote Zahlen zeigen – fragen Sie dann bei der Verlegerin nach oder im Marketing und im Vertrieb?
Die Zahlen werden am Ende gemeinsam von Vertrieb und Marketing und vom Programm verantwortet. Wir haben eine starke kaufmännische Abteilung, zu deren Aufgaben die strategische Beratung der Programmkollegen gehört und die den Kreativen hilft, ihre Geschäfte zu führen. Ruth Schwede habe ich die Aufgabe gegeben, uns vertrieblich-verkäuferisch zu erneuern. Und Thomas Weigelt hat den Marketing-Hut für das ganze Haus auf. Ich bin davon überzeugt, dass Marketing dezentral, weil nah am Inhalt und an den Programmen, stattfinden muss. Trotzdem halte ich es für einen Vorteil, wenn diese Arbeit zentral geführt wird – weil wir uns dann leichter tun, voneinander zu lernen und auch Innovationen ins ganze Haus zu tragen.
Ihren inhaltlichen Anspruch an die Verlagsbereiche haben Sie auch formuliert: mehr Komplementarität, weniger Konkurrenz der Programme. Wie soll ab jetzt gut gelingen, was zuletzt so viel Mühe machte?
Es gibt in ausdifferenzierten, großen Häusern immer ein Wechselspiel zwischen Kooperation und interner Konkurrenz. Ich halte es für entscheidend, dass wir die kooperative Seite stärker akzentuieren. Wir kamen aus einer Situation, in der friendly competition nicht immer friendly war. Insofern setze ich jetzt diesen Gegenakzent. In einer Zeit, in der Leserinnen und Leser immer stärker digital nach dem für sie richtigen Buch suchen, wird eine enge Verzahnung im Haus wichtiger denn je. Das betrifft alle Bereiche.
Zu Ihrer strategischen Ausrichtung gehört ein starker Fokus auf Endkunden. Was haben Sie vor?
Schritt 1 war, dass wir den Endkunden überhaupt erst einmal ins Zentrum unserer gesamten Überlegungen gestellt haben. Das heißt nicht, den Handel für weniger wichtig zu halten. Aber wir begreifen den Händler jetzt als Mittler zum Endkunden. Lange haben wir uns so ausgerichtet, als sei der Buchhändler unser Endabnehmer. Heute entwickeln wir unsere Bücher so, dass ihr Thema und ihre Ausstattung für Endkunden relevant sind, wir machen sie suchbar und auffindbar. Die Art, wie in den Verkaufskonferenzen die Lektorinnen und Lektoren, das Marketing und die Presse unsere Bücher pitchen, ändert sich auf bemerkenswerte Weise. Denn es wird in dem Bewusstsein argumentiert, dass wir Bücher für die Leserinnen und Leser machen. Es ändert sich auch etwas daran, wie wir digital für unsere Titel werben; wie im Marketing sehr viel präziser darum gerungen wird, Zielgruppen zu beschreiben, zu bestimmen, wo sie sich aufhalten, welche Medien sie konsumieren, wo wir sie antreffen.
Ändert sich auch die Art, wie in den Lektoraten Bücher konzipiert werden?
Auch das. Aber hier darf man nicht generalisieren. Wenn Sie im Bereich der Ratgeber und der Lebensthemen Bücher machen, haben Sie immer schon von den Bedürfnissen Ihrer Zielgruppen her gedacht. Das ist im weiten Feld fiktionalen Erzählens eine andere Situation. Aber auch hier werden wir Bedürfnisstrukturen herausarbeiten. Dabei können wir von anderen Medien lernen. Es ist doch spannend zu sehen, wie beispielsweise Netflix für seine Angebote wirbt, welche Emotionen angesprochen werden. Über allem steht, dass wir mehr Daten brauchen, um zuverlässige Einschätzungen zu bekommen, die über Klischees und Stereotype hinausgehen. In der Datenbeschaffung liegen enorme Chancen – auch die Chance, dass wir unsere Backlist besser bewirtschaften. "Backlist" ist ein Buch ja immer nur für uns. Für Leser, die einen Titel noch nicht gelesen haben, ist der nicht Backlist. Wir sind in der populären Belletristik und im aktuellen Sachbuch zu novitätengetrieben.
Sind soziodemografische Beschreibungen von Zielgruppen noch hilfreich?
Sie helfen uns schon, gewisse Typenklassen zu bilden. Die Gefahr sehe ich darin, dass man die Typen verabsolutiert. In Wahrheit ist der reale empirische Mensch aber sehr viel disparater, vielfältiger, unberechenbarer und scheinbar widersprüchlicher in seinem Konsum, als uns die soziodemografischen Idealtypen vermuten lassen. Das spricht nicht gegen den Idealtypus. Man muss das nur wissen. Manche meinen, präzise angeben zu können, wie eine Ulla-Hahn-Leserin aussieht und wie sie sich von der Lucinda-Riley-Spezies unterscheidet (lacht) – daran glaube ich nun gar nicht.
Geht es Ihnen, wenn Sie Endkunden sagen, nur um Leser und Leserinnen?
Sicherlich wird unser Geschäft auch in den nächsten Jahren noch dominant ein klassisches Buchgeschäft sein. Aber es kommen Bereiche hinzu, wo das Medium Buch, um das mir gar nicht bange ist, nicht mehr die wichtigste oder alles entscheidende Rolle spielt. Nach meinem Verständnis reicht unsere Aufgabe über das Buch hinaus. Wenn wir zum Beispiel bei den Rat gebenden Inhalten die Chance haben, Geld zu verdienen, indem Autoren ihr Wissen in Form von Videos anbieten – dann sind wir durchaus nah an unserem Kerngeschäft: dem Vermitteln relevanter Inhalte an unser Publikum. Das kann übers Buch geschehen, aber eben auch über Audio und über Bewegtbild, wie bei unserem Online-Kursangebot bei sinnsucher.de.
Beginnt jetzt eine audiovisuelle Zeit? Denken Sie schon über Text hinaus?
Vor allem das "Audio" am Audiovisuellen ist ein sehr wichtiger Bereich für uns. Ich glaube aber, dass die Sprache und das Wort auch in Zukunft unsere Kernkompetenz ausmachen werden. Nicht immer wird das verschriftlichte Sprache sein. Auch bei den erwähnten Lernvideos im Ratgebersegment ist der Kern unserer Kompetenz ja nicht der Film, sondern die Auswahl attraktiver Themen für definierte Zielgruppen.
Welche Rolle soll die gerade angekündigte Content Alliance der Bertelsmann-Unternehmen spielen, die Gruner & Jahr-Chefin Julia Jäkel koordiniert?
Die Content Alliance steht noch ganz am Anfang. Über die Frage, wie die einzelnen Bertelsmann-Unternehmen in ihren Mediengeschäften zusammenwirken können, wird schon sehr lange nachgedacht. Ich bin optimistisch, dass wir an dieser Stelle jetzt mehr erreichen können als früher. Denn durch die Digitalisierung und die Art, wie wir heute Endkunden ansprechen können, ist es viel naheliegender geworden, bei der Vermittlung unsere Inhalte zusammenzuführen. Es ist evident, dass Medien ineinandergreifen. Deshalb habe ich auch generell meine Schwierigkeiten damit, wenn das Buch gegen andere Medienformen gesetzt wird. Das gilt auch außerhalb des Bertelsmann-Kosmos. Bei Penguin Taschenbuch haben wir beispielsweise eine Zusammenarbeit mit Netflix und machen die Bücher zur "Stranger Things"-Serie. Da geht es nicht um bloße Verschriftlichung der Serienstaffeln, sondern um Romane, die erzählen, was in der Serie nicht gezeigt wird. So können "konkurrierende" Medien ineinandergreifen und sich wechselseitig verstärken.
Führen Thalia-Sprüche wie "Apple aus, Birne an" da nicht in die Irre?
Wenn ich mir anschaue, wie ich selbst und viele andere Menschen unterschiedliche digitale und analoge Medien heute nutzen, glaube ich nicht, dass man sie gegeneinander ausspielen sollte. Nicht das Medium als solches ist mehr oder weniger intelligent.
Geben Sie trotzdem Geld für die Kampagne "Welt, bleib wach"?
Wir unterstützen Thalia. Sie sind für uns ein wichtiger Partner. Ich habe auch die Absicht begrüßt, dass sie mit der Mayerschen zusammengehen. Wir haben hier zwei starke, etablierte Partner, die uns dabei helfen können, dass wir dauerhaft ein verlässliches Netz stationärer Buchhandlungen haben. Ich werde alles unterstützen, was dazu beiträgt, dass wir im deutschsprachigen Bereich ein engmaschiges Buchhandelsnetz behalten. Das macht den Markt reichhaltiger, und vor allem hält es das Buch und die Relevanz des Lesens öffentlich präsent. Ich will mir unsere Städte ohne Buchhandlungen nicht vorstellen.
Bei allem Respekt vor den Filialisten: Es sind immer noch die mehr als 3.000 kleinen Buchhandlungen, die eine Flächenpräsenz gewährleisten.
Keine Frage, es wäre gut, wenn ein paar Große und viele Kleine eine stabile Zukunft hätten. Das ist ja beileibe nicht überall der Fall, auch nicht in Ländern mit reifen Buchmärkten wie England und den USA. Die amerikanischen Kollegen bangen um die Zukunft ihres letzten großen Filialisten Barnes & Noble.
Wollen Sie mit Random House wieder wachsen?
Ja, wir schlagen einen Wachstumskurs ein. Wir können organisch wachsen bis zu einem gewissen Grad. Und wir werden anorganisch gezielt durch Zukäufe von Verlagen wachsen, wenn sich strategisch passende Gelegenheiten ergeben.
Welche Bereiche betrachten Sie als strategische Wachstumsfelder?
Den Audio-Bereich halte ich strategisch für hochinteressant, weil wir eine gewisse Re-Oralisierung unserer Kultur und damit einen Bedeutungsgewinn für das Hören erleben. Deshalb ist der jüngste Neuankömmling in der Random-House-Familie DAV in Berlin, der unser Portfolio der Hörverlage wunderbar ergänzt. Ein anderer Bereich, in dem wir wachsen wollen und wo wir zuletzt gute Fortschritte erzielt haben, ist das Kinder- und Jugendbuch, vor allem das Kinder-Segment. Auch da halte ich es für denkbar, dass wir uns auch über Akquisen verstärken.
Denken Sie auch an programmliche Erweiterungen in dem Segment?
Absolut. Gerade bei den Büchern für die kleinsten Kinder, also noch vor dem Lesen, sind wir im Moment nicht sehr präsent. Ich glaube, für ein Haus wie unseres ist es wichtig, dass wir schon dort präsent sind, wo Menschen zum ersten Mal mit dem Thema Buch in Berührung kommen. Es hat eine strategische Komponente, die Leserinnen und Leser der Zukunft möglichst früh kennenzulernen und zu bedienen. Das beginnt bei den Pappbüchern für die Allerkleinsten. Insgesamt wollen wir für alle Altersstufen im Kinder- und Jugendbuch, ob es Fiction oder Non-Fiction ist, attraktive Angebote machen.
Vor einiger Zeit gab es Aufregung um Manesse und Siedler. Stimmt mein Eindruck, dass Sie diese Programme deutlich zurückgefahren haben?
Die Aufregung gab es aufgrund fehlerhafter Berichterstattung. An welchen Stellen wir bestimmte Verlage und Programme mit wie vielen Novitäten bespielen, müssen wir uns in jedem Einzelfall genau anschauen. Es ist niemandem damit gedient, dass wir Bücher produzieren, für die wir keine Abnehmer finden. Bei Manesse versuchen wir, kanonisierte Literatur oder Literatur, von der wir glauben, dass sie kanonisiert sein sollte, in hochattraktiver Ausstattung unter die Leute zu bringen. So etwas ist kein Massengeschäft. Wenn wir dort entscheiden, unser Angebot zuzuspitzen, ist das kein Zeichen von Zweifel an der Verlagsmarke, sondern von bewusster Fokussierung auf Qualität. An die Zielgruppe für Klassiker glauben wir nach wie vor. Das gilt auch für Siedler; Auswahl und Qualität sind hier entscheidend.
Was möchten Sie in Zukunft ausbauen?
Wir sehen, dass der Anteil an erfolgreichen deutschsprachigen Autoren wächst. Das möchte ich weiter verstärken und nicht mehr ganz so viel übersetzen wie früher. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Zum einen sehe ich, dass wir beispielsweise in gewissen Unterhaltungsgenres mehr deutschsprachige Autorinnen und Autoren finden, die großes Talent haben. Auch in Bereichen, die noch vor Kurzem fest in anglo-amerikanischer Hand waren. Inzwischen finden auch Leserinnen und Leser es glaubhaft und interessant, wenn Unterhaltungsangebote von deutschsprachigen Autoren kommen. In der literarischen Belletristik und im Sachbuch ist das ohnehin der Fall.
Wird Ihre neue Freude an deutschen Autoren dadurch gefördert, dass in den letzten Jahren die Wetteinsätze auf internationale Titel immer höher wurden?
Im Kernbereich der Belletristik und des Sachbuchs ist es sicher so, dass wir – wie andere Unterhaltungsindustrien auch – in einem Blockbuster-Geschäft arbeiten. Verlage, die in diesem Segment unterwegs sind, müssen versuchen, die zwei, drei großen Bestseller im Jahr zu haben, damit sie insgesamt erfolgreich sind. Das kann in der Tat gewisse spekulative Blasen bei einzelnen Titeln entstehen lassen, weil es auf der Seite des Vorschusses fast kein Halten mehr gibt, wenn viele konkurrierende Verlage das Gefühl haben: Hier ist das Buch, welches mir das nächste Jahr macht. Das sehe ich kritisch. Unterm Strich mag das die spektakuläre Seite unseres Geschäfts sein, nicht aber die wirtschaftlich riskanteste. In der Regel lassen sich große Bestseller ganz gut durchrechnen, und sie funktionieren dann auch.
Scheint, dass Ihnen "Becoming" gut bekommen ist.
Ja, die Erfahrung war in der Tat sehr gut und das Buch ein wesentlicher Beitrag zu unserem erfolgreichen vierten Quartal und einem sehr schönen Weihnachtsgeschäft 2018. Michelle Obamas "Becoming" ist ein Beispiel dafür, dass das Medium Buch, verbunden mit einer so beeindruckenden Persönlichkeit und einer herausragenden inhaltlichen Qualität, nahezu universell und für ganz verschiedene Zielgruppen angeboten und verkauft werden kann. Es hat auf der ganzen Welt funktioniert. Aus der Größe, die dieser Titel erreicht hat, sollten wir als Buchbranche große Zuversicht schöpfen: Das Buch beweist sich als Medium, das enorme Aufmerksamkeit generieren kann.
In der Außenwahrnehmung steht Random House eher für die kommerzielle Literatur, weniger für literarische Spitzen. Wollen Sie das ändern?
Wir verlegen zahlreiche literarische Autoren von Rang wie Jenny Erpenbeck, Kazuo Ishiguro, Karl Ove Knausgård, Terezia Mora, Salman Rushdie, Ferdinand von Schirach, Saša Stanišić, Juli Zeh, um nur einige zu nennen. Und ja, das sollen gern mehr werden. Es gibt gelegentlich gewisse Klischees, wofür Random House angeblich steht. Ich würde sagen, zum Teil ein Klischee, das von der Konkurrenz gestützt wurde, um sich selbst dann davon abzugrenzen – während man bei anderen Verlagen gern mal vergisst, dass die auch in einem Konzernzusammenhang unterwegs sind. Was wir hier in unserer täglichen Praxis tun, ist etwas anderes als das, was stereotyp über die angebliche »Konzernverlegerei« gesagt wird. Aber es kann sein, dass wir das noch deutlicher akzentuieren müssen. Ich mag im Übrigen den Begriff der kommerziellen Literatur gar nicht, weil Qualität und Erfolg zwei unterschiedliche Kategorien sind, die idealerweise aber bei einem Buch zusammenfallen. Die genannten Autoren sind gute Beispiele dafür im literarischen Segment. Wir haben auch viele Beispiele hoher Qualität in der Unterhaltungsliteratur.
200 Novitäten monatlich: Bleibt es bei diesem beträchtlichen Ausstoß?
Es geht mir nicht darum, quantitative Vorgaben zu machen im Hinblick auf das Titelvolumen einzelner Verlage. Es gibt Bereiche, in denen wir wachsen wollen, dort wird das dann auch mit einer Erhöhung der Titelzahl einhergehen. Gleichzeitig wäre es unsinnig, in rückläufigen Bereichen auf Teufel komm raus ins Leere zu produzieren. Eine Reduktion von Novitäten kann eine Hilfe sein, sich zu fokussieren und bessere Bücher für die jeweilige Zielgruppe zu machen.
Nach 2012 war die Umsatzentwicklung der Gruppe stark rückläufig. Wie ging 2018 aus?
Der Start in das vergangene Jahr war leider ein sehr schwerer. Im ersten Halbjahr hatten wir zu wenige Titel, die uns auf eine Flughöhe hätten bringen können, auf der man beruhigt ins zweite Halbjahr gegangen wäre. Deshalb standen wir vor dem vierten Quartal unter großem Druck, um unsere wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Das ist uns schließlich in einem sehr viel höheren Maß gelungen, als ich mir das noch im Oktober habe denken können. Da spielte Michelle Obama eine Rolle, aber auch andere Titel. Charlotte Link und Lucinda Riley waren erneut sehr erfolgreich. Der zweite Roman von Dörte Hansen hat wunderbar funktioniert, sie kann intelligent erzählen, populär und trotzdem anspruchsvoll in der Sache. Und Bas Kast ist zu einem ganz eigenen Phänomen geworden. Mit diesen und ein paar weiteren Büchern hatten wir ein starkes Weihnachtsgeschäft, sodass wir sowohl beim Ergebnis als auch beim Umsatz über dem Jahresplan gelandet sind.
Heißt in konkreten Zahlen?
Beim Umsatz sind wir nahe an die 300 Millionen Euro herangekommen. Und der Gewinn ist so gut ausgefallen, dass wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine erfreulich hohe Gewinnbeteiligung auszahlen können, was mich sehr freut.
Was erwarten Sie vom laufenden Geschäftsjahr?
Derzeit sind wir mit unserer Präsenz auf den Bestsellerlisten sehr zufrieden. In den ersten sechs Monaten haben wir insgesamt eine gute Verteilung von Romanen und Sachbüchern mit großem Potenzial. Noch im April wird ein neuer Roman von E. L. James erscheinen: "The Mister", eine moderne Aschenputtel-Interpretation. Das ist sicher eine zusätzliche Hilfe. Wir erleben gerade einen deutlich angenehmeren Start als den ins Jahr 2018. Und wir hoffen natürlich, noch in diesem Jahr die Erinnerungen Barack Obamas veröffentlichen zu können.
Haben Sie sich zum Ziel gesetzt, auf das Umsatzniveau der fetten Jahre zurückzukehren?
Natürlich sind unsere Benchmarks die erfolgreichen Jahre und nicht das Jahr 2017. Andererseits muss man sehen, dass 2012 und danach stark im Zeichen von "Fifty Shades of Grey" stand. Das war ein außergewöhnliches Phänomen, das unseren gesamten Markt in die Höhe getrieben hat. Dieser Titel hat auch viele Nichtleser zu Lesern und Buchkäufern gemacht. Er war ein Glücksfall, nicht allein für uns.
Wollen Sie sich als Chef der größten deutschen Verlagsgruppe, anders als Ihre Vorgänger, in die intellektuellen Debatten des Landes einmischen?
Traditionell ist es doch so – und das finde ich sympathisch –, dass wir Verlage Foren bieten. Das Scheinwerferlicht der Öffentlichkeit soll auf unsere Autorinnen und Autoren fallen und nicht auf Lektoren oder Verleger oder CEOs. Natürlich kann ich mir Themen vorstellen, zu denen ich mich auch öffentlich äußere. Aber die Welt wartet nicht auf Leitartikel aus der Feder Thomas Rathnows.
Nicola Bartels
Als verlegerische Geschäftsführerin, die bisher schon die Verlage Blanvalet, Limes, Penhaligon und cbj/cbt führt, bekommt sie nun zusätzlich für die Penguin Verlage die Verantwortung. Vor ihrem Eintritt in die Verlagsleitung im Jahr 2011 leitete Nicola Bartels die Programme von Blanvalet HC und TB.
Tilo Eckardt
Eckardt startete nach einer Buchhändlerlehre seine Lektoratslaufbahn bei Haffmans. Weitere frühere Stationen: 1999 Cheflektor Diana und Heyne, 2006 Programmleitung Blessing. Nach einer Zeit bei der Mohrbooks Literary Agency kehrte Tilo Eckardt 2017 als Verlagsleiter Belletristik zu Heyne zurück und wurde 2017 Geschäftsführer. Er verantwortet die Verlage Heyne, Heyne fliegt sowie die Ratgeber-Verlage der Gruppe.
Grusche Juncker
Sie trägt verlegerische Verantwortung für die Verlage Goldmann, btb, Luchterhand, Mosaik, Arkana, Kailash und Wunderraum. Grusche Juncker kam von Rowohlt, wo sie zuletzt die Programme von Polaris und rororo Belletristik verantwortete, und wurde Mitte 2018 in die Geschäftsführung von RH berufen.
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Thomas Pichler
Der Finanzexperte ist seit 2012 Mitglied der Geschäftsleitung und wurde Mitte 2014 als CFO in die Geschäftsführung berufen. In dieser Funktion verantwortet er die Bereiche Finanzen, Herstellung, Prozess- und Informationsmanagement, IT und Facility Management. Vom neuen CEO wurde Thomas Pichler nun zusätzlich zum Chief Operating Officer (COO) ernannt und ist damit auch für den Vertrieb verantwortlich.
Ruth Schwede
Im Februar legte CEO Thomas Rathnow die Gesamtvertriebsleitung der Gruppe in die Hände von Ruth Schwede. Sie ist in dieser Funktion Mitglied der Geschäftsleitung und berichtet an den CFO/COO Thomas Pichler. Zu ihrem Verantwortungsbereich gehört das Kundenmanagement aller Vertriebswege, die Organisation des gesamten Außendienstes, die Verkaufsförderung und das verlagsseitige Management von VLB-TIX.
Thomas Weigelt
Ihm übertrug Rathnow zum selben Zeitpunkt die Gesamtmarketingleitung der Gruppe. Auch Thomas Weigelt rückt damit in die Geschäftsleitung auf. Zu seiner Verantwortung zählen die Produktvermarktungsbereiche, die Werbeabteilungen der Verlagseinheiten und das Digital Market Place Development. Schwede und Weigelt haben den Auftrag, für eine enge Verzahnung von Marketing und Vertrieb zu sorgen.
Der Titel, der Ende vergangenen Jahres maßgeblich dazu beitrug, dass Random House noch sein Umsatzziel erreicht hat, war Michelle Obamas "Becoming". Für Rathnow ist "Becoming" ein Beispiel dafür, dass Bücher von herausragender Qualität für ganz unterschiedliche Zielgruppen universell verkauft werden können. Belege in Zahlen:
