"Die Manager müssen raus aus ihrer Box und sich mit der blutigen Technologiefrage befassen", meinte York von Heimburg, Vorstand von IDG Communications, im Gespräch mit Torsten Casimir, Chefredakteur des Börsenblatts. Technologie habe Unternehmen immer vorangebracht – auch im Interesse der Konsumenten.
Als Geschäftsführer brauche man den nötigen "Spirit", um den technologischen Wandel anzunehmen. Dazu gehöre es auch, entsprechende Kompetenz im Management zu verankern, etwa mit der Funktion eines CTO (Chief Technology Officer).
Digitale Zeiten, so eine weitere Einsicht von Heimburgs, seien "schlechte Zeiten" für Kontroll-Freaks. Man müsse bereit sein, Schwächen zu delegieren – nämlich fehlende digitale Kompetenz – und nicht Stärken, über die man ohnehin verfüge. "Wir brauchen mehr Offenheit."
Und die Risikobereitschaft, Technologie ins Haus zu holen, statt sie selbst zu erfinden (O-Ton von Heimburg: "Da haben sich viele Manager blutige Nasen geholt."). Bedeute dies nicht auch, "mehr Fehlertoleranz und Ungenauigkeit zuzulassen", fragte Casimir. Bei der ausgeprägten Fehlerkultur schüttele es ihn manchmal, erwiderte von Heimburg. Aber man müsse bereit sein, intern und extern agil zu handeln.
Vom Rollsprung zum Fosbury-Flop
"Agil", "agile Methoden" – ein weiteres Buzzword aus dem Wörterbuch der digitalen Transformation (der Duden definiert es als "von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig"). Birte Hackenjos, Geschäftsführerin der Haufe Gruppe, unternahm mit ihrem Vortrag den Versuch, "Wahrheit und Mythen rund um agile Methoden" zu sortieren.
Sie präsentierte zunächst ein Schaubild mit einst erfolgreichen Marken und Unternehmen, die allesamt eines gemeinsam hatten: Sie waren sehr innovativ. Dennoch gab es einen Punkt, an dem sie verschwanden oder ihr Geschäftsmodell radikal umstellen mussten. Um in digitalen Zeiten zu bestehen, genüge es nicht, erfolgreich zu sein. Entscheidend sei ein Mentalitätswandel, den Hackenjos in ein Bild aus der Leichtathletik fasste: die Ablösung der bewährten Rollsprung-Technik im Hochsprung durch den inzwischen legendären Fosbury-Flop, bei dem der Springer den Schwerpunkt zum Rücken verlagert. Wobei der "Flop" hier natürlich positiv konnotiert ist.
Eine vergleichbare Schwerpunktverlagerung müsse es auch im eigenen Unternehmen geben, so Hackenjos. Dazu müssten agile Frameworks geschaffen und agile Techniken eingeübt werden. Das betreffe alle Teile und Ebenen des Unternehmens, mit der Führung angefangen, die den Kulturwandel mit einer entsprechenden Haltung voranbringen könne, und spiegele sich auch in einer Organisation, die sich nicht an Hierarchien orientiere, sondern das tatsächlich entstehende Netzwerk abbilde.
roe
