Interview zur Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen

Nachwuchs ans Ruder!

Familienunternehmen sind für die Zukunft gut aufgestellt: Das schreibt PwC-Mitgeschäftsführer Peter Bartels in seinem Buch "f.cube". Allerdings brauchen sie Mut für die richtigen Entscheidungen. MARCUS SCHUSTER

Peter Bartels

Peter Bartels © privat

Mit Ihrem Buch können sich Familienunternehmer aus 18 Zukunftsfeldern sechs auswählen, die für sie besonders relevant sind – und diese auf einem Würfel verewigen. Das klingt nicht gerade nach Methoden einer klassischen Beratungs- und Prüfungsgesellschaft wie PricewaterhouseCoopers ...
Das stimmt. Den spielerischen Ansatz, die Aufmachung, den Sprachstil des Buchs – das alles verbindet man nicht unbedingt mit PwC. Aber gerade weil er so leicht zugänglich ist, regt der "f.cube" (Murmann / Haufe) zum Nachdenken an, wie wir aus den ersten Leserfeedbacks heraushören.

Warum haben Sie – gemeinsam mit Dominik von Au und Peter May – das Buch geschrieben?
Wir spüren eine eher pessimistische Stimmung, wenn die Begriffe Digitalisierung und Familienunternehmen zusammenkommen, nämlich, dass die meist eher traditionell aufgestellten Betriebe es in Zukunft ganz schwer haben werden. Das Gegenteil ist der Fall: Familienunternehmen haben allen Grund, optimistisch zu sein – wenn sie die Chancen ergreifen, die sich ihnen bieten. Mit unserem Buch wollen wir Mut machen.

Zu welchen Schritten raten Sie?
Viele Familienunternehmen stehen im Moment noch sehr gut da. Da kostet es natürlich Kraft, ausgerechnet jetzt Veränderungen einzuleiten und die eigene Komfortzone zu verlassen. Die ältere Generation schreckt davor oft zurück, auch weil sie mit vielen Themen der Digitalisierung nicht so vertraut ist. Jetzt ist deshalb eine ideale Gelegenheit, der Nachfolgegeneration auf diesem Terrain schneller Verantwortung zu übertragen.

Und wenn die Juniorführung sich als nicht tauglich erweist?
Dann muss die Familie entscheiden: Was sichert am ehesten die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens? Und gegebenenfalls externe Führungskräfte engagieren. Mittlerweile wird übrigens akzeptiert, dass die jüngere Generation nicht mehr zwingend eine operative Rolle einnimmt, sondern auf Wunsch auch in den Aufsichts- oder Beirat geht. Das war früher häufig ein Schwächezeichen. Heute betrachtet man das reflektierter.

Sie versuchen, 20 Jahre in die Zukunft zu blicken. Wer kann in unserer schnelllebigen Zeit so weit vorausdenken?
Wir blenden bewusst die kurzfristigen Alltagsprobleme aus und wollen unsere Leser dazu animieren, sich zu fragen, wie die Welt in zehn bis 20 Jahren aussehen könnte und welche Entwicklungen – von einem veränderten Familienbild bis hin zu neuartigen Formen der Finanzialisierung – langfristig auf sie einwirken: Wo wollen wir uns hin entwickeln und wie können wir uns als Familienunternehmen darauf einstellen? Gerade beim Intergenerationenthema geht es ja eher um die nächsten zehn, 20, 30 Jahre und nicht nur um die nächsten drei.

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