In Auftrag gegeben wurde sie von Signium International, einer Unternehmensberatung, die seit 60 Jahren Firmen weltweit bei der Beschaffung von Führungskräften unterstützt und auch in der Buchbranche namhafte Verlagshäuser zu ihren Kunden zählt.
Zentrale Befunde der Untersuchung, die auf der Basis von Megatrends mittels einer umfangreichen Literaturrecherche zu Thesen gelangte und diese in Gesprächen mit einer Reihe von Führungskräften testete:
An die Stelle von Planung und Kontrolle tritt mehr und mehr die Fähigkeit des Managements, "sich in nicht-eindeutigen Kontexten zu bewegen", erläuterte die Autorin der Studie, Kirsten Brühl, bei der Vorstellung der Ergebnisse in Frankfurt.
Derjenige hat Vorteile, der sich darauf einlassen kann, in Phasen von Instabilität und wechselnden Prozessmustern auch Leistungseinbrüche vorübergehend hinzunehmen.
Unternehmen, die Top-Arbeitskräfte für sich gewinnen wollen, haben mit hohen Individualisierungsansprüchen zu rechnen. Sie sollten sich als "Partner für aktive Lebensgestalter" begreifen. Brühl sieht die Zeit eines "männerbasierten Präsenzmanagements" mit unmäßiger Arbeitsbelastung zu Ende gehen. Themen wie Führen in Teilzeit, Sabbaticals und nicht normierte Karriereverläufe werden wichtiger.
Den Frauen gehört die Zukunft. Die Kelkheimer sprechen von einem "Female Shift". Nur Unternehmen, die attraktive Angebote für weibliche Führungskräfte entwickeln – von Leadership-Programmen bis zu Services, die Karrieren mit Kindern besser möglich machen –, werden ihre "Talentpipeline" langfristig sichern. "Politisch korrekte Diversity-Maßnahmen waren gestern."
Für steigenden Innovationsbedarf bei (demografisch bedingt) sinkendem Arbeitskräftepotenzial sehen die Zukunftsforscher nur eine Lösung: Bildung. Bei weiter abnehmender Halbwertszeit des Wissens werden "Meta-Kompetenzen wie Kreativität, Veränderungsfähigkeit und Selbststeuerung" entscheidend sein für Managementerfolg.
Die von Zeit und Raum unabhängig machenden digitalen Informationsmittel stellen Organisationen vor die Aufgabe, ihre Kommunikationskultur neu zu ordnen. Fragen, auf die es dabei ankommt: "Wie viel Präsenz ist nötig und wie viel Integrations- und Beziehungsarbeit, um leistungsfähige Organisationen zu designen?"Die Überlebenstechnik für Führungskräfte in der heraufziehenden Welt der "New Work" ist laut Brühl ein flexibles Agieren und das Bemühen, "Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu erlangen".
Matthias Horx macht auf einen Unterschied zur Diskussionslage Anfang der neunziger Jahre aufmerksam, als auch bereits von einem "postheroischen Management" (Dirk Baecker) viel die Rede war: Anders als vor 20 Jahren, als sich "die alten Wertschöpfungsprozesse noch eine Weile massiv steigern ließen", habe heute der Kulturwechsel "in 60 Prozent der deutschen Unternehmen tatsächlich längst begonnen". Die vertrauten Führungstypen – "alle zwei Jahre eine Gehaltserhöhung und 20 PS mehr" – seien ein Auslaufmodell. Zu den Qualitäten einer neuen Führungsgeneration gehörten neue Management-Fähigkeiten wie "Machtverzicht und eine gute Intuition für Auszeiten". Horx betonte aber auch, dass es sich um einen evolutionären Wandel handele. Anstelle von Brüchen vollzögen sich "dosierte Experimente" und ein Pendeln zwischen stabilen und instabilen Phasen.
Fazit der Zukunftsforscher: Kommunikationsstärke, Beziehungsmanagement und langfristiges Denken sind die entscheidenden Kompetenzen für künftige Führungskräfte. Immer stärker werde es darum gehen, "anstehende Veränderungen auf ein menschliches Maß zu reduzieren". Und: "Für Einzelkämpfer wird die Luft dünn."
cas
