Laurence Mehl, geschäftsführender Gesellschafter eines Konferenzhotels in Berlin, sorgt sich nicht um die Zukunft seines Geschäfts. Er setzt auf Mitarbeiterbindung und eine ausgeprägte Unternehmenskultur.
Sie betreiben das Mercure Hotel Moa Berlin, in dem noch Anfang des Jahres Veranstaltungen mit bis zu 6 000 Teilnehmern stattfanden. Ihr Job macht derzeit vermutlich nicht allzu großen Spaß …
Laurence Mehl: Für mich ist es ein Wechselbad der Gefühle. In Berlin stimmt es momentan wirklich traurig, durch die leeren Gänge zu laufen. Unser Landhotel Heidegrund im niedersächsischen Garrel hingegen platzt aus allen Nähten.
In der Idylle von Wäldern und Seen suchen die Menschen verstärkt nach Erholung.
Haben Sie keine Sorge, dass das Tagungs- und Konferenzgeschäft nach der Krise nie mehr so sein wird wie früher?
Menschen sind Beziehungswesen – wir brauchen andere Menschen. Daran wird Corona nichts ändern. In Berlin sind wir ab November schon wieder ziemlich ausgebucht. Natürlich müssen wir flexibler planen, je näher ein Termin rückt. Ich glaube, dass es künftig bei Konferenzen und Fortbildungen zwar mehr Hybridlösungen geben wird – gleichzeitig wird sich aber der Wettbewerb verändern: In der Branche rechnen wir mit 30 Prozent weniger Unternehmen.
Wie wird sich die Personalsituation entwickeln? Das Hotel- und Gastgewerbe hatte es zumindest vor der Krise schwer, Mitarbeiter zu finden. Oder zumindest gute Mitarbeiter …
Meiner Ansicht nach ist jetzt genau die Zeit, in der Unternehmen mit klaren Werten und Umgangsregeln ihre Stärken ausspielen können. Ich habe mich direkt im März vor die Mitarbeiter gestellt und unsere Maßnahmen erklärt – und dass wir um jeden Arbeitsplatz kämpfen werden. Auch sonst betreiben wir als eher kleiner Arbeitgeber in der internen Kommunikation einen großen Aufwand und nutzen dafür unter anderem Social Collaboration Software. Während des Lockdowns und der Kurzarbeit haben wir wöchentlich Videos produziert, in denen Kollegen berichteten, wie es ihnen zu Hause geht, und die Baufortschritte bei der Erweiterung unseres Landhotels dokumentiert. Darüber hinaus haben wir eine Agentur beauftragt, die unsere Kurzarbeiter bei der Suche nach 450-Euro-Jobs unterstützt hat. All das trägt zur Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen bei.
Und wie binden Sie die Gäste an sich?
Wir haben die vergangenen Monate genutzt, um uns digital komplett neu aufzustellen. Unsere Gäste können sich jetzt zum Beispiel direkt bis ins Zimmer einchecken. Solche Innovationen helfen uns, wettbewerbsfähiger und effektiver zu werden und Mitarbeiter bei Routinen zu entlasten, sodass sie sich mehr auf das Kundenwohl konzentrieren können.
Gehen dabei nicht auch Arbeitsplätze verloren?
Nein. Wir wachsen seit drei Jahren kontinuierlich um 30 Prozent – da können wir niemanden entbehren, selbst wenn wir jetzt mal eine kleine Bremsspur hinter uns haben. Bald geht es wieder los: Wir entwickeln gerade eine Blaupause für wettbewerbsfähige Stadt- und Landhotellerie, die wir im nächsten Schritt auf ganz Deutschland ausweiten möchten.
Jetzt können Unternehmen mit klaren Werten und Umgangsregeln ihre Stärken ausspielen.
Laurence Mehl
