High Performer, Low Performer? Dieses Gegensatzpaar sollte längst ausgedient haben, wird aber immer noch gern bemüht. Dabei ist längst klar, dass gerade die unterschiedlichen Stärken im Team zum Erfolg führen.
Jeder ist eigen - doch am Ende zählt das gemeinsame Ziel.
Lange war es Usus, Arbeitnehmende in zwei Schubladen zu packen: High Performer und Low Performer. Dieses Denken stammt aus einer Zeit, in der noch flächendeckend zu spüren war, dass Firmen nach dem Vorbild preußischer Kriegsführung funktionierten und man nichts Privates mit auf die Arbeitsstelle brachte, bloß keine Persönlichkeit zur Schau trug und nur im Anzug Karriere machen konnte. Zum Glück ist das vorbei.
Warum wird das Modell »High Performer vs. Low Performer« aber noch immer oft bemüht? Auf reichweitenstarken Infoplattformen zu Karriere und Business sind seitenlange Beiträge dazu zu finden, die respektlose Labels wie »Arbeitsverweigerer« und »Drückeberger« verteilen. Low Performer seien Menschen, die gewisse Tätigkeiten nicht verrichten könnten oder wollten, was qualitativ oder quantitativ am Kollegium gemessen wird.
Dass es im Prinzip gar nicht um einen Menschenschlag gehen kann, sondern um einen situationsabhängigen Zustand, erschließt sich schon bei den Ursachen für Low Performance: Die häufigsten Gründe sind Überforderung, Privates – und das Arbeitsklima. Werden also die Umstände geändert, verbessert sich auch die Leistung: Ein wertschätzendes Team, ein agiles Klima können Wunder bewirken. Außerdem ist es entscheidend, dass ein vorübergehend schlecht abliefernder Mensch seinen Talenten und Kompetenzen entsprechend eingesetzt wird. Das Label Low Performer verliert damit sofort seine Gültigkeit. Und ist das Low-Performance-Problem dann nicht eher auf Personaler- und Arbeitgeberseite zu suchen?
In Zeiten flacher werdender Hierarchien und diverser Teams ist es erwünscht, dass man sich einbringt, mit allem, was man hat. Arbeitgeber möchten attraktiv sein und den Mitarbeitenden etwas bieten, regelmäßige Feedbackgespräche sollen Zufriedenheit auf beiden Seiten sicherstellen.
Der verstärkte Fokus auf Inklusion und Toleranz hat uns Respekt vor den liebenswerten Eigenheiten aller Leute gelehrt. Wir haben unterschiedliche Stärken. Ich bin davon überzeugt: Es zählen nicht mehr nur Menschen, die unermüdlich im Hamsterrad der Karrieremaschine strampeln. Die täglich Bestleistungen bringen und unermüdlich schuften. Es hat mehr Menschlichkeit in die Arbeitswelt Einzug gehalten.
Eine quantitative Messung der Arbeitsleistung zum Beispiel zeigt: Geschwindigkeit ist nicht alles, was zählt – gerade, wenn man mit Büchern arbeitet. Langsamkeit kann auch eine Tugend sein, denn wer mit Bedacht an die Dinge herangeht, bemerkt eher wichtige Details und Nuancen und entwickelt ein feineres Gespür für einen Text und dessen Rhythmus.
Oder wie ist es beispielsweise mit Querulanten? Sie widersetzen sich allem, was an sie herangetragen wird und waren daher früher dazu verdammt, als Low Performer ihr Dasein zu fristen. Heute sind sie in Teams unersetzlich: Als leidenschaftliche Kritiker können sie in frühen Projektphasen den entscheidenden Input geben, um ein Scheitern zu verhindern.
Veronika Weiss (36) ist in Wien aufgewachsen und hat dort Germanistik und Musikwissenschaften studiert. Nach Praktikum und Elternzeitvertretung arbeitet sie in Hamburg als Lektorin in der Verlagsgruppe HarperCollins (Cora Verlag) und nebenbei frei als Texterin. Im Börsenblatt schreibt Weiss unter anderem über Trends in der Arbeitskultur, Berufseinstieg und Work-life-Balance.
